解讀集體跳槽現象
   每個企業老板，面對跳槽者，"看在眼里，痛在心里"；作為局外人，有人稱這是一個"沒有忠誠"的時代，有人稱這是一個"真正自由"的時代。無論怎樣，"從一而終"的擇業觀念在人們心目中已愈來愈沒有了位置；即使這樣，中國人的人均職業流動率也遠低于美國人和日本人。然而與國外相比，中國企業的中、高層職員集體跳槽的密度和頻率卻相對較高。1993年底，正準備進行二次創業的實達電腦公司內部領導班子發生了沖突，結果是總經理帶領30名骨干員工集體出走，差點使年輕的實達公司折戟沉沙；1995年正處于高峰時期的"小霸王"主帥段永平率幾乎全部中層管理者集體請辭，另立門戶，結果是辛辛苦苦營造起來的"小霸王"知名品牌可悲地成為歷史；1998年底瀛海威除總經理之外的管理層集體嘩變一度曾使瀛海威元氣大傷；1999年北京現代城房地產公司4名銷售副總監帶領部分銷售人員以18－25萬元的一次性費用被挖走......集體跳槽成為中國企業界塑造的一道獨特風景線。

  剖析集體跳槽的故事接二連三，層出不窮。每一次都那么出人意外，每一次都成為公眾輿論關注的焦點，對人們習以為常的視線和慣有的思維方式形成強烈沖擊并引發企業界審慎的思索。
他們為什么集體出走？ 

    金無足赤，人無完人。做企業與做人一樣，也逃不出此園囿。在經歷了一次又一次跳槽風波沖擊的理性思考后，人們不再以跳槽論英雄，更不再以跳槽論企業成敗；但作為當事者的企業，之所以發生集體出走事變，必然是企業已滿足不了他們的需求，不論這種需求是出走者發展空間的需求，還是出走者思維定勢的需求。 

    1993年，當實達公司成功地度過了發展初期，由一個小企業成長為大公司的時候，管理方式的改變已成為必然。而管理方式的改變卻觸動了以總經理為代表的一批人的既有利益，于是有了集體出走。1995年，當苦心經營的"小霸王"至輝煌狀態時，因"發展受限制，觀點有分歧"，段永平帶領其部下集體請辭。1998年，正當瀛海威需要全體職員同心協力，共渡難關時，因"指標壓力太大"、"行業判斷分歧"導致了幾乎整體管理層的嘩變。1999年，正當北京現代城房地產公司業績一路上升，如日中天之時，因"壓力過大"，"安全感缺乏"引發了集體"被挖"事件。 
   他們為什么能集體出走？ 

    近年來，跳槽早已形成了"風"，許多人在"風"中飄來飄去，一次又一次離開原來的位置。單位個人的飄來飄去，已引不起人們的注意，但集體步調統一地飄，即可成為世人關注的焦點。他們之所以能集體共退，要么是他們中的一個人物至少在他們心目中已成為企業生死存亡或是興旺發達的關鍵，要么是他們在合作過程中已形成的配合默契的團隊共同體的利益受到了威脅。 

    實達公司的總經理、小霸王集團的段永平事實上已成為能夠集體出走那部分人的核心人物，在他們心目中，核心人物經過實踐證明是值得他們信賴的上司、朋友，他已成為他們的希望所在。瀛海威的管理團隊、現代城的銷售團隊在合作共事過程中已形成了優勢互補、相互協作的利益共同體，“三木成森"的意識在利益受損時能同進共退已是水到渠成。 
  他們能集體出走到哪里去？ 

     時間和實踐都證明出走后只有兩條道可走：要么被集體收編，要么再起爐灶、另立山頭；如果他們集體出走的結局是第三條道路，只能證明他們的集體出走選擇是失敗的。

    段永平率眾出走后在"河西"自立一家，幾年中一路高歌，樹起品牌"步步高"。瀛海威集體請辭后不久即被中國第一大尋呼業主潤迅公司幾乎整體收編。現代城的銷售團隊還沒有走出現代城即被整體接收。而實達公司的較早出走者幾年之后作為一個團隊則已不知所終。

    防范高層的分裂對于任何一個公司來講都極有可能造成毀滅性打擊，這也是公司所有者最為痛心疾首、最不愿意看到的一幕。時間已說明小霸王已是昨日黃花，瀛海威、現代城元氣大傷，只有實達公司能夠迅速突破困境，并且把此次困境作為公司一次脫胎換骨變革的契機。

    隨著時間的推移，人們的觀念也在改變，越來越多的人逐漸認識到：伴隨著人才市場發展，人才流動的流量、流向、方式也在發生變化；集體跳槽不過是人才流動的一種方式而已。但無論人們能怎樣以平常心看待集體跳槽現象，任何一個企業老板也不愿意看到這種事情發生在自己身上。人才是企業的根本要素，但人才必須符合企業的需要，否則人才就會成為企業最大的潛在威脅。 
作為企業，如何對集體跳槽做到防患于未然，筆者個人認為至少應做到以下三個方面：
   首先，應具有和別人一同做老板、打天下的胸懷。作為發展了幾百年的資本主義社會以及依附于這種社會體制而具有繼承性的資本家、工人，在雇傭與被雇傭的摩擦、對抗、合作的進程中，作為雇傭者為了使其企業可持續發展，對于所出現的各種各樣的問題從整體上，從結果上來看都采取了較為有效的策略、方法，否則也就不會有今天的資本主義現狀。九九歸一，主動方--雇傭者所采取的策略、方法終于演變到圍繞于"人本復歸"來做文章，這也是被動方--被雇傭者所孜孜以求的方向，具體表現為員工持股、股票期權，這是讓企業員工實現主人翁情結的唯一可行路徑。中國的市場經濟走到今天，已幾盡于全方位的開放，同時也包括了雇傭者與被雇傭者合作、對抗的相互依存的唇齒關系。盡管很多企業目前還不具備馬上實施員工持股、股票期權的條件，但必須向這個方向努力，否則，即便不出現集體跳槽事件，也不會長久留住優秀人才。如能做到這一點，就應不會再有段永平的出走、瀛海威的嘩變，更不會有實達公司的劇痛、北京現代城的元氣大傷。

   其次，制定靈活的制度體系。企業制度，是用來為企業發展服務的，離開這一前提，再嚴密的企業制度也枉然。在具體制定時，應對企業發展起關鍵作用的核心人物制定特殊制度，對其他為企業發展起不同作用的關鍵人物制定不同于一般職員的制度。在一個具體企業中能夠成為核心人物、關鍵人物應是時間和實踐所證明的，他們也應享有除報酬外不同于其他人員的制度，如瀛海威的硬性指標、現代城的銷售指標。當然如果企業中的關鍵人物、核心人物不是通過時間和實踐而產生的，這種特殊制度就只能起到適得其反的作用。

   最后，完善合同管理。一般而言，集體跳槽不單單是走幾個人的問題，隨著這種跳槽，一個企業的管理方法、生產技術、營銷策略、供應渠道、客戶關系等也都隨之跳到別的企業"槽"中去了。因此為防止集體跳槽行為，應健全合同管理內容，并在問題出現時堅決訴諸法律。具體可參照國外通行的辦法，即在若干年內不允許跳槽者從事同類行業的工作。企業可在一個合理的期限內要求職員盡保密義務，這個保密期限依照秘密的價值與生命周期而定，并以勞動契約形式確立下來。企業在職員離開后繼續盡保密義務并因此使職員利益受到損害時，企業應適當給予補償。當然企業間還應成立行業性自律組織，形成社會性公平競爭。