重慶小天鵝火鍋

加盟還是直營？

　　這個命題對于很多餐飲企業來說，有著太多痛苦的經歷。俏江南曾因為南京加盟店傳出使用回鍋油的新聞，停止發展加盟店。因經濟危機，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業擔心：品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發展加盟店，轉而集中精力做直營連鎖。

　　重慶小天鵝投資集團控股有限公司（以下簡稱小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續開展加盟招商。

　　在餐飲行業，小天鵝最早引進了特許經營標準化制度，靠著這項在1998年就已經施行的制度，小天鵝得以相對穩健地發展。小天鵝的實踐證明，餐飲企業連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。

　　“白紙黑字”做加盟

　　小天鵝起步于1982年，當時何永智和丈夫把自己的房子賣了，用賣房的3000塊錢買下重慶一個16平方米的門臉房，支起幾口火鍋干起了餐飲。

　　生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長光任董事長，她任總經理。到1998年，小天鵝已經有近100家門店，其中13家是直營店，加盟店有80多家。

　　“現在看起來80多家加盟店并不算多，但是那時我感覺到開加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一邊開一邊關，累得要死。”何永智回憶。

　　當時小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數150人，盤活這樣規模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關鍵。為了激勵派駐加盟店的員工努力經營，何永智很早就開始給這些員工股份激勵。“一般來說，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎勵給駐店管理的員工。”

　　即便這樣，加盟店的問題也很棘手，關鍵要看店長和投資方合作得好不好。如果經營進展不順利，投資方和派駐人員就會矛盾不斷，加盟店頻頻告急。曾有一段時間，何永智成了救火隊員，經常奔波于各個加盟店之間，協調關系，解決問題，累得她筋疲力盡。

　　萬般無奈之下，何永智找到國際特許經營發展組織（FDS）中國總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬元，請FDS幫助解決企業面對的問題，這在當時算是一筆巨資。

　　“1998年到2000年，我們對這個項目進行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專家加入企業管理團隊進行長期輔導。”FDS中國總部總裁劉文獻說。

　　原來，何永智開店和經營完全憑的是自己的經驗，從選址到每天營業狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說不清楚，只有自己親自去干才能放心。可是FDS對她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開店和經營的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會高，何永智本人也才能從“救火隊員”的角色上解脫出來。這就要求她必須把經驗一條條寫成文字，做成制度和規范，然后再建立一個支持小組，對加盟店進行救援和管理。

　　“我把經驗一條條教給職業經理人，很快他們就做出了分析圖。”何永智解釋，這些最后細化出來的標準，明確到開店要開多少平方米，投入多少錢，每平方米單價多少，細化到每天營業額應該多少，多久才能收回投資，“我們最后確定加盟店收回投資的合理時間是一年半。”

　　回想1998年小天鵝的那場變革，何永智的感悟是：如果當時不將特許經營制度化，企業不僅難以發展，甚至有可能走向死亡。

　搭建加盟體系贏得信任

　　一套按照國際特許經營標準制訂的手冊把何永智從繁瑣的管理中解救出來。她發現，將自己經驗透明化的好處是，更容易得到加盟商的信任。

　　在建立加盟體系之前，小天鵝要對加盟店派駐大量的員工，而如何操作掌握在這些員工手中，加盟商并不清楚。比如，加盟商不知道按要求付給小天鵝的款具體用到什么地方去了，它們對總部的誠信持懷疑態度，更不知道這個餐廳怎么運作。

建立加盟體系之后，小天鵝大大減少了派駐加盟店的員工。“一般來說，我們只派4位員工，一位店長、一位前廳經理、一位后廚主任、一位調味師；如果加盟店自己有合適的人選，我們甚至不派店長。”小天鵝餐飲業務部門總經理仇一表示。

　　由于加盟規章上有非常詳細的費用支出說明，加盟商可以清楚地知道自己交的每一筆錢都干什么了。“我們的手冊上說明，比如說收加盟費150萬元，那么這個店5年的房租在那里擺著，購買的東西價格多少在那里擺著，同時，手冊上還預測投資大概在一年半左右能收回，這些都讓加盟商很放心。”何永智說。

　　小天鵝為加盟體系制訂了詳細的標準，這在小天鵝內部被稱為“天鵝航標”。何永智表示，這些改變發生以后，雖然小天鵝將費用從以前的300萬元調整到100萬元，但是加盟的企業多了，總收入并沒有減少。小天鵝向加盟商收取的費用包括加盟費、權益金、保證金等，這筆收入是小天鵝火鍋業務的重要收入來源。據小天鵝內部人士介紹，2006年最高峰時，小天鵝從加盟店獲得包括加盟費在內的各項收入有2000多萬元。

　　“以前，加盟店經營不好，加盟商總是埋怨總部，在引入特許經營制度并運行后，由于各項詳細標準都已經公布，加盟店主要在加盟商手里運行，卻存在有的店經營得好，有的店經營得不好的現象。因此每次加盟商會議，經營不好的店反而顯得挺慚愧，他們的發言都是在反省自己哪點沒有做好。”何永智說。

　　生存之道

　　俏江南曾因為南京加盟店傳出使用回鍋油的新聞，停止發展加盟店。因經濟危機，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業擔心品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發展加盟店，轉而集中精力做直營連鎖。