餐飲在我們國家是一個典型的大行業(yè)、小企業(yè)，呈現(xiàn)出的是碎片的狀態(tài)。可以看到，經(jīng)營中餐的企業(yè)在世界上的地位是極其不匹配，我們中國是一個餐飲大國，但卻并不是一個餐飲強國。在世界餐飲100強里面沒有一個中國品牌，亞洲餐飲50強里面也只有6個中國品牌。

      為什么會出現(xiàn)這樣的一種狀況?主要是因為中餐不容易復(fù)制，太復(fù)雜，中餐連鎖發(fā)展中容易遭遇管理變形的瓶頸。每個店面臨的情況都不一樣，所以現(xiàn)在餐飲都在往小往微發(fā)展，因為這樣的企業(yè)更容易管理復(fù)制，所以這樣的模式受到現(xiàn)在很容易受到資本的追捧。

     中餐為什么容易(管理)變形?因為中餐實際上可以被稱之為制造服務(wù)業(yè)。餐飲并不是一個單純的服務(wù)的行業(yè)，它也是前店后廠。首先它先要制造，然后才在前面服務(wù)。(當(dāng)然)它生產(chǎn)跟制造是一體的，中餐(的模式)決定了它需要在很短的時間內(nèi)處理大量的人流、物流、信息流。這對管理來講是非常難的。

    但這是不是說中餐是不可復(fù)制呢?其實以我做這么多年的餐飲經(jīng)驗來看，我覺得中餐只不過是不容易復(fù)制。那么中餐到底怎么進行復(fù)制呢?以我們金百萬為例來談一談。

    基于餐飲的這種特性(不易復(fù)制)，我們提出了我們的管理思想，那就是把復(fù)雜的事情簡單化，簡單化的事情數(shù)量化，數(shù)量化的事情模塊化，模塊化的事情專業(yè)化，這就是一個專業(yè)化生產(chǎn)的管理思維。舉個例子，我們現(xiàn)在把(我們的)做菜已經(jīng)分成了13道程序。一個魚香肉絲，實際上是通過13道工序完成的，廚師現(xiàn)在只是做最后一道烹飪的工序。我們把中餐現(xiàn)在120個熱菜的品項分到每一個廚師，也就是說一個廚師只做5到10個單品。從單品來講需要控制的非常少。從工序上，他又只做最后一道工序。這樣對廚師他的技能要求就相對比較低了。基本上他只要有三年的翻炒經(jīng)驗就可以了，這就大大的降低了對廚師的依賴。

    我們在所有餐飲管理過程當(dāng)中全部按照這個思路，整個企業(yè)變成了一個矩陣式的組織架構(gòu)。目前被分為9個中心和27個職能部門，每個職能部門只做自己非常專業(yè)的一件事。

    舉個例子，我們在餐廳里面能所看到的一切都叫視覺。我們稱之為為視覺管理。而我們在組織架構(gòu)上，就有一個部門專門做視覺管理，它就是這個視覺管理的標(biāo)準(zhǔn)制定者、執(zhí)行者和完善者。這樣相對于他這個部門來講，他做的這個工作就相對簡單。我們現(xiàn)在有33家直營店，每一家店的規(guī)模都是2千到3千平米的大店，所有跟視覺有關(guān)的都是由它來落地，執(zhí)行。

    這樣通過這種方式就把餐飲管理中最重要的問題分到27條業(yè)務(wù)線，而每條業(yè)務(wù)線只做簡單的一件事，這樣大家可以很簡單就能夠理解了。我們會把所有復(fù)雜的管理問題分配到每個部門，然后這就變成一個簡單的問題。而這些部門集合起來，就解決了一個管理問題。所以說我們在整個管理過程當(dāng)中，是完完全全按照西方的類似肯德基、麥當(dāng)勞的思維進行執(zhí)行。

    總的來說，我們通過這種管理方式，(主要)是27條業(yè)務(wù)線的支持，讓每個門店保持一致性。所以從管理的效率和管理的一致性及發(fā)展速度來講，我們企業(yè)目前還算做得不錯。

     我們?yōu)槭裁匆�這么做?因為我們現(xiàn)在(餐飲)產(chǎn)品最大的問題就是能人效應(yīng)。也就是所謂店長強、廚師長強，店就好，這就讓你這個企業(yè)不能擺脫人為因素。但是完全靠著門店店長和廚師長是不可能發(fā)展大的，因為隨著競爭的激烈，(店長)他一個人不可能有能力對付現(xiàn)在的激烈競爭程度的。而我們一個店，后面其實有27個團隊在支撐著，所以你想想，你一個人的能力怎么跟這個(有27個團隊的)管理團隊比?所以將來一定是發(fā)展不起來的，另外從老板自身來講，你過多的依賴于個人也是發(fā)展不了的。很早之前我會發(fā)現(xiàn)我很怕一個人，我其實很怕我們的廚師長和店長，我天天求著他千萬別跑了。后來我發(fā)現(xiàn)我這個角色很尷尬，所以說要真正發(fā)展，就一定是從管理模式上求發(fā)展。

    我為什么這么講?先給大家分析一下我們傳統(tǒng)的餐飲模式。我們其實是從菜市場買菜進行加工，制作之后產(chǎn)生溢價，依靠產(chǎn)生中間的差價來實現(xiàn)利潤。但是這個模式有一個最大的問題它受時間和空間的局限。餐飲其實一天只有兩個時間段創(chuàng)造利潤(現(xiàn)在變成一個半，中午人全去吃快餐了)。空間上，你再排隊也只有這么多餐位。所以這個商業(yè)模式它是有天花板的。另外它還有一個特別大的發(fā)展瓶頸。因為傳統(tǒng)商業(yè)理論來說隨著營業(yè)額的增長，一定是伴隨著你利潤的增長，但餐飲不是。因為我們是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，是依靠靠勞動來創(chuàng)造價值的。你每賣一塊錢，都必須要同等比例的勞動量。再加上我國的餐飲行業(yè)競爭激烈。結(jié)果最后利潤反而越來越低。

    受限于上面的兩點，中國的餐飲業(yè)想做大依靠著這種傳統(tǒng)的商業(yè)模式是不行的，所以一定要有商業(yè)模式的創(chuàng)新才行。你們看麥當(dāng)勞，為什么發(fā)展起來了?因為它在50年代發(fā)明了連鎖加盟的這個商業(yè)模式。慢慢現(xiàn)在它的盈利模式已經(jīng)完完全全脫離了餐飲的盈利模式了，看他的財報你就會發(fā)現(xiàn)它的41%的利潤來源于地產(chǎn)，是一個類地產(chǎn)公司。20%多的利潤是上下游關(guān)系，是通過上游供應(yīng)鏈來實現(xiàn)盈利的，實際上餐飲給它的貢獻值不過20%多。

    所以 如果你要要真正的想把餐飲做大，一定是拿餐飲當(dāng)一個媒介和一個平臺來創(chuàng)立一個新的商業(yè)模式。下面我以金百萬為例來說說我們的商業(yè)模式。

    大家眼中的金百萬是一個餐飲公司，大家認(rèn)識金百萬都是從餐飲認(rèn)識到我們的，但是我們實際上從2008年開始做轉(zhuǎn)型。我們實際上現(xiàn)在的定位叫社區(qū)百姓的中央廚房。既然叫社區(qū)百姓的中央廚房，那它肯定就不能是一個只提供就餐的一個功能了。那我們提供了什么?我們提供的跟餐飲有關(guān)的一切服務(wù)。這是什么概念呢?我解釋一下。

      我們通過餐飲積累了近100萬的會員。這些會員到我們的企業(yè)之后，他在就餐的過程當(dāng)中成為我的會員。接著我把餐飲當(dāng)平臺，然后開發(fā)延伸產(chǎn)品和服務(wù)。假如某個人成為我的會員，之后，又因為他對我這個品牌的認(rèn)可，就可能延伸成為我電商的會員，我的電商是一個生鮮類的垂直電商網(wǎng)站，專門賣跟餐飲有關(guān)的產(chǎn)品的，如肉、菜、蛋、禽，柴、米、油、鹽、醬醋。茶，有一個商城全是賣這些的。當(dāng)然這些東西我不賣，我只是建立一個渠道，搭這樣一個平臺，做一個渠道。

    另外我還創(chuàng)立了一個品類叫準(zhǔn)成品，準(zhǔn)成品是什么?就是介乎于成品跟半成品之間的一個品類。它的要求是三分鐘之內(nèi)有鍋有油你就能夠做一個菜，那我們做這個目的是什么?主要改變現(xiàn)在老百姓的一種做飯的生活方式。以前原來做飯是怎么做?他需要從超市買原材料加工、炒，但現(xiàn)在越來越?jīng)]有人做了。可是中國又有這種文化，就是一定要在家吃飯，這就是一個非常大的矛盾。于是我們研究了這個品類，叫準(zhǔn)成品，我們幾乎把所有的都給他做好了，到家按照我這個步驟一翻炒就行了。這個品類目前非常有競爭力，所以我們是一下子解決了顧客的口味問題，這個核心訴求。另外他們其實還有另外一個訴求就是價格問題。因為我們現(xiàn)在賣的準(zhǔn)成品比他在超市里面買成品的價格還低(因為我們是自己的物流)，我們做完了之后直接送到顧客手里面。所有的商品最后一公里一定是最貴的，到了超市兩毛錢的菜品賣兩塊，就是因為有流通費用。而我們現(xiàn)在是拿門店進行物流的配送，邊際成本極低，我們配一單產(chǎn)品只給員工兩塊錢，只不過就是當(dāng)一個獎金，而且他非常滿足，因為他一下子可以送十份產(chǎn)品，一下子就是二十塊錢，這樣員工非常積極。這其實就是現(xiàn)在所謂的O2O的一個模式，就是拿餐飲當(dāng)平臺，最后當(dāng)電商流的平臺，最后要實現(xiàn)電商的利益最大化。

    我們未來要在北京開90家 2千到3千的大店。我們要覆蓋依靠每個店覆蓋周圍3公里的10萬人。當(dāng)我們做到90家店的時候，就可以把北京所有的社區(qū)全覆蓋了。金百萬到最后其實就不是一個餐飲企業(yè)，而是一個餐飲為平臺的渠道了。

來源：餐飲網(wǎng)