[摘要] 近日，擁有星巴克、必勝客、肯德基等知名餐飲的百勝餐飲集團表示，預計2012年在公司以銷售收入和利潤評估最重要的中國市場會有更大規(guī)模的提價。2月2日，小肥羊順利從港交所退市。

 

2月2日，小肥羊順利從港交所退市，百勝餐飲集團（下稱“百勝餐飲”）用8.6億美元將這一中國著名火鍋連鎖品牌收入囊中，在全面接手小肥羊運營的同時也意味著百勝餐飲又在中國市場收獲了一枚重要的棋子。

 

北京CBCT品牌營銷機構董事長李志起認為，百勝餐飲對中國市場已非常熟悉，是本土化做得最好的跨國公司之一。“它基本上就是個中國通，中國市場對其的重要性已不言而喻。”李志起說。

 

這從百勝餐飲的組織劃分上也不難看出，目前其旗下被分為三個事業(yè)部門：百勝中國、百勝美國及百勝國際（非中美地區(qū)）。

 

百勝餐飲最新公布的2011年四季度及全年的財務數據顯示，2011年其在中國市場完成銷售額55.66億美元，較上一年的41.35億美元增長了35%；運營利潤達到了9.08億美元，較上一年7.55億美元增長了20%。同時，這一利潤占了集團全年總利潤的68.8%。

 

可見，百勝中國對整個集團的貢獻已接近七成，對于這么一家營收、利潤主要在中國，增長也主要由中國市場提供的跨國公司，甚至有人把它戲稱為中國概念股。

 

“所有的經營行為必須與環(huán)境相適應，與當地消費者的需求相吻合。本土化其實質就是改變產品結構，餐飲走本土化是必然趨勢。”上海財經大學國際工商管理學院教授陳信康強調。

 

顯然，百勝餐飲深諳此道。以肯德基舉例，1987年在北京前門開出中國第一家肯德基之初，其菜單還是照搬美國當地模式，力推美國消費者喜歡的吮指原味雞、漢堡等產品。但是，百勝餐飲經過在中國一段時間的摸索后發(fā)現要讓中國人完全適應西方人的飲食習慣是不現實的。

 

 “當初進入中國市場時百勝餐飲是為了填補市場空白，賺取高利潤，但中國市場一個顯著的特點就是迅速會有大量的競爭對手出現，由于這個行業(yè)的入行門檻較低，導致它不可能永遠保持自己的‘高姿態(tài)’，而是必須逐漸從一個市場的引領者成為迎合市場需求的迎合者。”談及肯德基在中國市場的轉型時，陳信康分析道。

 

同樣意識到這點的百勝餐飲在進入中國后迅速成立了一支針對中國市場的研發(fā)團隊來開發(fā)中國口味的產品。據了解，每一個產品從研發(fā)到最后上市，必須經歷6～12個月的時間，并經過反復的市場調研以及不同范圍的試吃。肯德基的菜單也因此從一開始純美國化口味，變得越來越中國化。

 

資料顯示，2002年肯德基推出海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥這兩款極具中國本土特色的早餐粥，第二年推出老北京雞肉卷，此后，安心油條作為早餐新產品、皮蛋瘦肉粥作為早餐隨即上市。此后，燒餅、豆?jié){等產品相繼問世，直到2010年肯德基正式售賣米飯，被看成是其本土化的一個巔峰。

 

同樣的，2008年百勝餐飲另一品牌必勝客也開始在中國大規(guī)模啟動更換菜單的全新策略，菜單每半年更換一次，每次推陳出新25%以上，產品種類日益豐富，從比薩、意面、?飯、扒類等主菜，到餐前小吃、沙拉、甜品及飲料，讓此前以比薩為招牌的必勝客也逐漸把瑤柱海鮮飯、香腸飯、雞肉飯等中式產品收進菜單。

 

此外，對于百勝餐飲而言，其入鄉(xiāng)隨俗的不僅僅是產品，還有本土化的人才。1993年百勝餐飲中國事業(yè)部在上海成立，為肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白餐廳提供營運、開發(fā)、企劃、財務、人事、公關事務等服務，在人員配備上，大走本土化路線，管理層均為清一色的中國面孔，目的在于借助本土化的人才更好地為其本土化的生意服務。

 

“對于跨國公司而言，品牌是其最大的優(yōu)勢，百勝餐飲之所以剛進入中國沒有一開始就走本土化是因為其要先樹立品牌，待品牌樹立起來后再借助品牌拓展產品，而一旦消費者接受了這個品牌，其后續(xù)的產品成本優(yōu)勢就能明顯體現出來。”陳信康指出。在他看來，這也正是百勝餐飲的高明之處。

 

百勝餐飲的官方網站顯示，截至2011年12月底，肯德基已在中國700多個城市布點了近3500家餐廳，而必勝客也已在139個城市建立了625家連鎖餐廳，此外還有130家必勝宅急送以及不少于20家的東方既白。

 

早在2010年，百勝餐飲主席、CEO大衛(wèi)?諾瓦克（David Novak）在接受美國全國廣播公司財經頻道采訪時就表示：“我們肯定會大舉進軍中國，我們會在那里進行大量資金投入。在未來3~5年內，我們65%的業(yè)務都會來自這個正在崛起的國家。”