為何一家由網(wǎng)絡(luò)精英領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)投資本會(huì)對(duì)一家快餐連鎖企業(yè)感興趣呢?兩周前，在美國(guó)東海岸擁有多家分店的休閑快餐沙拉連鎖餐廳Sweetgreen宣布獲得了1850萬(wàn)美元融資。當(dāng)時(shí)參與投資的部分科技產(chǎn)業(yè)觀察家也在問(wèn)自己同樣的問(wèn)題。

    一些獨(dú)立投資者參與了Sweetgreen的本輪融資，其中包括餐館業(yè)資深人士丹尼•梅耶爾(Danny Meyer)、丹尼爾•布魯?shù)?Daniel Boulud)、大衛(wèi)•常(David Chang)和有機(jī)奶酪生產(chǎn)商Stonyfield的董事會(huì)主席加里•希爾斯伯格(Gary Hirshberg)。

   但令人感到驚奇的是，其中的多數(shù)融資居然來(lái)自一家名為Revolution Growth的投資公司，而這家投資公司則是由美國(guó)在線(AOL)創(chuàng)始人史蒂夫•凱斯(Steve Case)和多位AOL前任高管共同創(chuàng)立起來(lái)的。

    Revolution Growth以往只投資那些關(guān)注消費(fèi)領(lǐng)域的科技公司，因?yàn)檫@些公司能夠顛覆現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如果按照這種推理的話，沙拉創(chuàng)業(yè)餐廳似乎并不是一個(gè)合理的投資對(duì)象。

    史蒂夫•凱斯表示：“我們的這次投資讓很多人都感到吃驚，因?yàn)镾weetgreen并不是典型的科技公司或者風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)象。”但他同時(shí)指出，Sweetgreen正在發(fā)掘一個(gè)尚被忽略的大市場(chǎng)：健康意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)的消費(fèi)者希望在享受快餐服務(wù)的同時(shí)也能夠吃得更健康。

凱斯指出：“很明顯，食品行業(yè)將迎來(lái)新的變革。”

.Sweetgreen三位聯(lián)合創(chuàng)始人(騰訊科技配圖)

反其道而行之

   在過(guò)去十年到二十年的時(shí)間里，很多傳統(tǒng)的實(shí)體公司一直在努力將店內(nèi)消費(fèi)服務(wù)轉(zhuǎn)化成在線服務(wù)體驗(yàn)。而科技投資者對(duì)Sweetgreen感興趣的原因之一在于，該公司卻反其道而行之。Sweetgreen的高管們正在將在線用戶界面的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用到店內(nèi)客戶體驗(yàn)上來(lái)。

   Sweetgreen位于紐約曼哈頓肯莫街的一家新店計(jì)劃于12月開張營(yíng)業(yè)。這家店的設(shè)計(jì)讓人感到似乎完全置身于圖片社交應(yīng)用Instagram的視界體驗(yàn)之中。這家店設(shè)計(jì)了一個(gè)開放式廚房，客戶可以在等餐的同時(shí)看著員工在廚房里分割各種蔬菜。

   Sweetgreen的聯(lián)合創(chuàng)始人之一納撒尼爾•魯(Nathaniel Ru)表示：“我們想向客戶展示我們所做的事情，而不是簡(jiǎn)單地告知客戶。這種理念讓廚房幾乎成為了客戶體驗(yàn)的重要部分。”

   Sweetgreen的公司故事非常勵(lì)志。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，華盛頓特區(qū)喬治敦大學(xué)的三位學(xué)生尼古拉斯•賈米特(Nicolas Jammet)、喬納森•尼曼(Jonathan Neman)和納撒尼爾•魯對(duì)于在學(xué)校周圍無(wú)法找到一家價(jià)格合理、飲食健康的餐館而痛苦不堪。于是，三人在2007年決定開設(shè)自己的餐館。

賈米特指出：“我們自己就是客戶。我們是在為自己提供更好的服務(wù)。”

   為了開發(fā)菜單，他們?cè)谒奚崂镎匍_沙拉派對(duì)，并邀請(qǐng)他們的同學(xué)作為焦點(diǎn)小組提出有針對(duì)性的意見(jiàn)。然后，他們四處向自己的親屬、朋友和熟人籌錢，并用籌到的錢在喬治敦對(duì)一棟面積為560平方英尺(約合52平米)的閑置房屋進(jìn)行了翻新。

    尼曼表示：“這間小屋不僅幫助我們建立了Sweetgreen這個(gè)品牌，而且還迫使我們走簡(jiǎn)約化的道路。我們所賣出的食物必須要為自己做好宣傳才行。”

   從這間小屋起步，Sweetgreen已經(jīng)發(fā)展成為在華盛頓特區(qū)和美國(guó)東海岸五個(gè)州擁有27家分店的連鎖餐館。尼曼估計(jì)，該公司2014年的年?duì)I收將達(dá)到5000萬(wàn)美元左右，較去年同期的漲幅超過(guò)50%。明年年初，Sweetgreen還計(jì)劃在加州開設(shè)分店。

   Sweetgreen只是美國(guó)快捷休閑式連鎖餐廳的一個(gè)典型代表，總部位于紐約的Dig Inn和加州的Tender Greens也都屬于這類餐廳。它們提倡慢食，向健康意識(shí)普遍增強(qiáng)的客戶提供選用本地食材做出的菜品。它們從本地農(nóng)戶那里采購(gòu)大部分食材，每個(gè)餐館都要在當(dāng)天準(zhǔn)備出所需的材料。雖然客戶也可以點(diǎn)菜單以外的東西，但大多數(shù)人還是從餐館自行設(shè)計(jì)的沙拉菜單中點(diǎn)餐。

讓客戶有歸屬感

    Sweetgreen還有一套吸引回頭客的秘訣。剛開始時(shí)，三位聯(lián)合創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)在一些特定社交場(chǎng)合，健康意識(shí)強(qiáng)的消費(fèi)者具有非常明顯的飲食要求。這些消費(fèi)者不斷在各種電子設(shè)備之間來(lái)回切換，以便維持自己在當(dāng)?shù)氐慕浑H圈子。

   在每一個(gè)城市，Sweetgreen都聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐慕ㄖ�師為其設(shè)計(jì)具有獨(dú)特風(fēng)格的店面。一些店面還展示當(dāng)?shù)厮囆g(shù)家的作品。Sweetgreen的投資者斯科特•貝爾斯凱(Scott Belsky)指出：“隨著世界變得越來(lái)越小，你需要找到一個(gè)有歸屬感的地方。品嘗本地食物和支持本地藝術(shù)家就是其中之一。”

   在不久前的一個(gè)周日晚上，約有十幾名食客聚集在位于紐約曼哈頓NoMad(麥迪遜廣場(chǎng)公園以北)地區(qū)的一家Sweetgreen餐廳里。他們有的人排成一隊(duì)有序地等著點(diǎn)Sweetgreen的招牌菜，比如甘藍(lán)凱撒沙拉以及蘋果沙拉、梨沙拉和有機(jī)切達(dá)干酪沙拉等季節(jié)性菜品。也有人懶洋洋地躺在位于餐廳后部的木質(zhì)看臺(tái)上休息。這種看臺(tái)可是根據(jù)當(dāng)?shù)刈�在赤褐砂石上的傳統(tǒng)而單獨(dú)設(shè)計(jì)的。

   看臺(tái)上方懸掛著一塊黑板，上面列出了當(dāng)天食材的來(lái)源地。比如，蘋果和梨來(lái)自紐約的Porpiglia農(nóng)場(chǎng);甘藍(lán)來(lái)自新澤西州的Marolda農(nóng)場(chǎng)。正在這里就餐的法務(wù)會(huì)計(jì)咨詢師米歇爾•克多洛夫(Michelle Khodorov)表示：“在多數(shù)就餐地點(diǎn)，你都不知道你所吃的食物來(lái)自于哪里。Sweetgreen提供的這種直觀體驗(yàn)非常棒。”

   對(duì)于那些喜歡快速上餐的客人來(lái)說(shuō)，Sweetgreen肯莫街分店的員工會(huì)使用iPad幫助客人快速點(diǎn)餐，因此就省去了客人排隊(duì)點(diǎn)餐的煩惱。納撒尼爾•魯對(duì)此解釋稱：“我們?cè)谂�力地以一種優(yōu)雅的方式把客人的實(shí)體店體驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)結(jié)合起來(lái)。”

   Revolution Growth投資公司創(chuàng)始人史蒂夫•凱斯表示，Sweetgreen當(dāng)?shù)仫L(fēng)格主題餐廳的復(fù)制成本較高，因此有望成為一家全國(guó)性的餐館品牌。他指出，Revolution Growth非常看好Sweetgreen的發(fā)展，僅在去年就向后者投資了2200萬(wàn)美元。

   凱斯稱：“在我們的所有投資中，Sweetgreen同時(shí)獲得了機(jī)構(gòu)投資者和散戶投資者的極大投資興趣。因此，這里面將會(huì)孕育出一些大想法。”

來(lái)源：餐飲168