如果要給剛剛過(guò)去的2016年下個(gè)商業(yè)性的總結(jié)，“關(guān)店潮”、“實(shí)體寒冬”絕對(duì)是當(dāng)之無(wú)愧的年度詞匯。

百盛、瑪莎、萬(wàn)達(dá)等諸多百貨企業(yè)在天津、青島、重慶等城市悉數(shù)關(guān)門，佐丹奴、波司登、美邦也是不用多說(shuō)，鋼鐵、煤炭、機(jī)械制造等大型傳統(tǒng)實(shí)體，更是在產(chǎn)能過(guò)剩、債務(wù)飆升的資本寒冬里，勒緊褲腰帶過(guò)活。

在餐飲行業(yè)，這樣的陣痛，也不能幸免。麥當(dāng)勞一口氣關(guān)店80家，咖啡陪你直接跑路，引發(fā)了員工拉橫幅上門逼債；金漢斯在沈陽(yáng)的6家店，如今僅剩1家還在慘淡經(jīng)營(yíng)……

然而，就是在如此酷烈的環(huán)境中，有一個(gè)火鍋企業(yè)，卻不斷逆勢(shì)上行。它從成都的獨(dú)店，發(fā)展成一個(gè)遍布全國(guó)各地的火鍋帝國(guó)。以成都會(huì)展中心店為例，2016年，它的營(yíng)業(yè)收入達(dá)1600萬(wàn)，利潤(rùn)在400多萬(wàn)，該店面面積為700平方，員工僅有45人，其利好堪比一家同等環(huán)境下的上市公司！

究竟，這家名叫“香天下”的火鍋品牌，有怎樣的致勝秘籍？

關(guān)店2120家的背后

四川的美食名片有兩張，一個(gè)是川菜，另一個(gè)就是火鍋。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止去年12月，成都火鍋店已多達(dá)9950家，當(dāng)中的新開(kāi)店鋪占4580家。

火鍋的消費(fèi)市場(chǎng)，也頗為可觀：去年一年，成都人以及到成都的外地旅客，在吃火鍋這件事上，花掉了150億，人均消費(fèi)高達(dá)3896元。

如果把150億平均到這近萬(wàn)家火鍋店上，其盈利足以讓每一家賺得盆滿缽滿。然而，商業(yè)世界并非一塊等量分配的蛋糕，企業(yè)間的角力競(jìng)爭(zhēng)也容不下任何公平。天平傾斜的方向，往往只存在少部分的成功者。

這9950家火鍋店里，有2120家在去年陸續(xù)關(guān)門。在整個(gè)實(shí)體承受寒冬的當(dāng)下，即便擁有大批愛(ài)好者，即便市場(chǎng)的蛋糕大得沒(méi)有邊界，火鍋行業(yè)同樣不可避免地陷入蕭索的困局。

挖掘這些門店失敗的原因，其實(shí)都是些老生常談的話題：選址不對(duì)、菜品單一、環(huán)境差、味道不好等等。然而，這些只是表面上顯而易見(jiàn)的“死后驗(yàn)尸”，它不足以成為火鍋行業(yè)群體性倒閉的共性。

透過(guò)表象看內(nèi)質(zhì)，其實(shí)答案并非那么無(wú)跡可尋，它主要體現(xiàn)在三點(diǎn)。

首先是產(chǎn)品問(wèn)題。火鍋店的菜品，是決定能否吸引客人、留住回頭客的核心，味道、品類差異性、月報(bào)表上產(chǎn)品的盈虧、產(chǎn)品的迭代升級(jí)，都是做菜品需要考慮的因素。

其次是企業(yè)管理。一種文化，關(guān)切到所有員工的道德素質(zhì)、行事作風(fēng)；一種眼界，決定了企業(yè)到底是偏安一隅的井底之蛙，還是開(kāi)遍全球的行業(yè)翹楚。這些，都跟企業(yè)管理息息相關(guān)。

再次是能否打造屬于自己的IP。一直以來(lái)，火鍋店通常是按照不管裝修，只管味道的套路在前行，架幾張桌，擺幾條長(zhǎng)凳，就在路邊、巷角營(yíng)業(yè)。幾十年的發(fā)展，這種模式少有變更。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：所有的火鍋店看起來(lái)都差不多，沒(méi)有自己的特色，即：沒(méi)有讓人尖叫的記憶點(diǎn)。

這些問(wèn)題，也是香天下創(chuàng)始人朱全在創(chuàng)業(yè)之初的困擾。他吃遍了成都大街小巷的火鍋店，研究了各個(gè)火鍋品牌里的門道，參閱了諸多關(guān)于產(chǎn)品、管理類的書(shū)籍。終于，稻盛和夫的一個(gè)故事啟發(fā)了他。

像稻盛和夫一樣思考

2009年末，日本航空（以下簡(jiǎn)稱“日航”）陷入破產(chǎn)的危機(jī)。次年春，稻盛和夫零薪水出任日航的董事長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)日航財(cái)務(wù)報(bào)表、航空公司的分析，稻盛和夫很快找到了虧損的癥結(jié)：日航有30多條航線不掙錢。稻盛和夫不理會(huì)高層的反對(duì)，硬是將這30條航線砍掉，同時(shí)開(kāi)辟了能盈利的新航線。2011年，日航扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)1884億的營(yíng)收；2012年3月，營(yíng)收突破2000億。

稻盛和夫力挽狂瀾的壯舉，成為朱全心中最經(jīng)典的借鑒。同時(shí)，這個(gè)案例還給了朱全一劑強(qiáng)心針：香天下必須名副其實(shí)，成功開(kāi)遍天下。它關(guān)乎的不僅是手下上千名員工的幸福，更有整個(gè)成都餐飲界的興衰。

下定決心后，朱全第一件事，就是做火鍋行業(yè)最好的菜品。

他找來(lái)月報(bào)表，查看菜品的營(yíng)收。當(dāng)某種產(chǎn)品一直虧損，他就將其砍掉，不再經(jīng)營(yíng)；賺錢的產(chǎn)品則予以保留，在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行份量、外觀、鮮度等方面的升級(jí)，同時(shí)引入新菜品進(jìn)行下個(gè)月的試吃。“我們的毛肚、鴨腸，從宰殺到入鍋的時(shí)間，如果超過(guò)3個(gè)小時(shí)，我們就會(huì)將其倒掉，因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)了最新鮮的期限，它失去了本身的味道。或許顧客吃不出來(lái)，但我們不能犯錯(cuò)”，朱全說(shuō)。同時(shí)，中央廚房也是香天下著力建設(shè)的重點(diǎn)工程。一個(gè)中央廚房，能保證一個(gè)省市菜品配備的齊全、鮮度、輸送的便捷程度。此外，中央廚房集結(jié)了大批火鍋美食專家，他們挑剔的味蕾和高精度的雙手，能調(diào)和出最受市場(chǎng)青睞的鍋底、佐料和產(chǎn)品。

升級(jí)后的產(chǎn)品，迎來(lái)了香天下的春天：李冰冰、黃曉明、胡歌等明星紛紛跑來(lái)就餐；2013年12月，前英國(guó)首相卡梅倫在香天下成都店一邊大快朵頤，一邊向周圍的人挑起大拇指。