營業(yè)不到1年、融資超4億美元(人民幣27.5億)！

但，它也被曝，9個月虧損了8.57億人民幣！

創(chuàng)始團隊回應(yīng)稱，全年的虧損會大于這個數(shù)，虧損符合預(yù)期！

它也想像滴滴、外賣平臺、共享單車一樣，通過引入資本、瘋狂補貼，砸出自己的一片天，但這個路子，能在咖啡行業(yè)跑通嗎？
2018年，瑞幸咖啡一共融到了4億多美元。

此后，在這4億多美元的資本驅(qū)動下，瑞幸開始瘋狂擴張。

一邊，請來了一線明星湯唯張震，為瑞幸咖啡背書。
一邊瘋狂補貼，首杯免單、買2贈1、買5贈5、也可以免費送給好友咖啡，然后各自得一杯……

一時間，人們被小藍杯包圍了！

上個廁所、坐個電梯、刷個朋友圈、看個微信群，全是小藍杯，它或以藍色的色調(diào)充斥你的視野，或讓張震湯唯的聲音鉆進你的耳朵，“這一杯，誰不愛”！

于是，在2018年1月才營業(yè)的瑞幸咖啡，在5月初，就已開店525家；到11月底，開店超過1700家；12月底，就提前一周完成了2018年開2000家店的小計劃，門店100%直營。
內(nèi)憂外患，瑞幸將面臨3大困境

瑞幸咖啡9個月就虧了8.6個億，這已經(jīng)讓很多人吃了一驚，但，瑞幸的困境恐怕還不止于此。

1

接入美團，后續(xù)的商業(yè)模式怎么玩兒？

2018年，前11個月，瑞幸砸了大量的錢，在瑞幸咖啡自有的app上。

公開數(shù)據(jù)表明， 瑞幸咖啡8月份的用戶數(shù)為130萬，app的日活躍數(shù)值達到14.66萬。

但這種日活躍數(shù)，是在什么情況下獲得的呢？第一，顧客想喝瑞幸咖啡，必須下載app購買；第二，下載app并消費，才能有優(yōu)惠。

而，就在12 月初，瑞幸咖啡上了市場份額達62%的外賣平臺——美團，嫁接了第三方平臺。

并且，在美團上，瑞幸咖啡依舊使用了補貼策略，其價格，和自有app上的區(qū)別并不大。

比如，滿40減20，滿60減30，滿80減40。
如果用戶在美團上，就能點到相同價格和質(zhì)量的咖啡，誰還會去多此一舉去下載瑞幸的app？

要知道，app的用戶留存一直是個大問題，一個用戶常打開的app，不會超過5個。

在這種情況下，瑞幸的app，該何去何從？它還能保持既有的用戶量和活躍量嗎？不好說。

而一旦app的勢能下去了，瑞幸前11個月的成效，恐怕都要付之東流。

更重要的是，沒了app，瑞幸后續(xù)的商業(yè)模式該怎么玩兒？

2

4大成本持續(xù)上漲，瑞幸能撐得住嗎？

瑞幸如此快的擴張，其實是背負了高昂的開店成本的。

網(wǎng)上數(shù)據(jù)曝光，瑞幸咖啡前9個月累計銷售收入3.75億元，毛利潤為負4.33億元，凈虧8.57億元。

除了一年開了2000家店，有著高昂的營建成本之外，更要命的是，只要這些店還在開著，瑞幸每個月都要雷打不動地交出一筆巨額成本。

1、房租成本

即便瑞幸咖啡的選址相對較偏，一家店的房租成本相對低一些，乘以2000，再乘以12，也是一筆不小的數(shù)字。

2、人工成本

要維持一個門店的正常運轉(zhuǎn)，不管賺不賺錢，人工成本也是必須出的，這一成本乘以2000，再加上，人工成本日益增加的大趨勢不可抵擋，其壓力可想而知。

假如一家店的房租和人工成本是5萬，那么2000家店，一個月就得拿出1個億。

3、流量成本

為了持續(xù)獲取流量，瑞幸咖啡只能通過持續(xù)的瘋狂補貼，來獲取用戶，而且不能隨便停止，因為一旦停止，瑞幸的品牌勢能就會迅速下滑。

它的補貼到底有多猛呢？有人算了一筆賬。

根據(jù)瑞幸近日，自己提供的一組數(shù)據(jù)，銷售收入3.75億，1200萬個用戶，賣了8500萬杯咖啡來看。

每杯咖啡只賣4.41元，按瑞幸咖啡均價24元來算，顧客買1杯，瑞幸就要送出4.5杯左右，也就是說，瑞幸售賣的這8500萬杯，大部分是白送出去的。
買2贈1，買5贈5的大額度補貼，充斥在瑞幸咖啡的app上

4、品牌成本

即使你沒喝過瑞幸，恐怕也知道它的小藍杯，知道它是由明星張震和湯唯代言的。

這就是瑞幸付出的品牌成本。

為了建設(shè)品牌、攻占用戶心智，讓用戶對品牌有認知，從而產(chǎn)生對產(chǎn)品的期望、消費的欲望，瑞幸不得不持續(xù)砸錢，以保持它的熱度。
3

巨頭紛紛跟進，咖啡外賣競爭白熱化

在瑞幸咖啡如火如荼之時，9 月中旬，有著幾千家門店的星巴克也上外賣了，在北京和上海主要商圈的 300 家門店開始試點，計劃在年底前覆蓋 30 個城市超 2000 家門店。
10 月 8 日，麥當勞也宣布，在上海推出麥咖啡的外送服務(wù)，上海的門店有近500家。如果說此前這些巨頭還沒有做咖啡外賣的意識的話，瑞幸此舉徹底將巨頭們喚醒了，并且提前砸了重金，教育了市場，這為巨頭們省下了不少教育成本。

更重要的是，不管是星巴克還是麥當勞，幾乎每家店都有自己的忠誠客戶。

這個時候，咖啡外賣的市場，就像早期的外賣市場一樣，早期跑出來的都是些不知名的小品牌，巨頭們還在觀望。

而后來，巨頭們發(fā)現(xiàn)有利可圖時，便都紛紛跟進，因為做外賣對傳統(tǒng)餐飲品牌來說，是增量市場。

同樣的道理，當瑞幸還在虧錢做咖啡外賣時，星巴克、麥當勞們已經(jīng)在盈利了，那么，瑞幸該如何生存？
討論：瑞幸到底有沒有創(chuàng)造新的價值？

想當年，滴滴和優(yōu)步等打車軟件的補貼大戰(zhàn)，是為了解決顧客打不到車，以及私家車閑置的問題，所以，滴滴最后留住了客戶，存活了下來。

而當時的外賣平臺補貼大戰(zhàn)，廝殺得也很激烈，那是因為，外賣可以解決用戶吃飯的便捷性問題，所以，美團餓了么也能留存用戶。

那么，瑞幸咖啡到底有沒有創(chuàng)造新的價值呢？

這在微博上炸開了鍋，有人認為“瑞幸創(chuàng)造了新的商業(yè)模式”，有人認為“很快就會死”。
其實，要說瑞幸咖啡創(chuàng)造的價值，在顧客端來說，就是，點外賣，也能喝到現(xiàn)做的咖啡了。

瑞幸將咖啡外賣這個市場拉到了很高的勢能，這是值得肯定的。

但，當星巴克等巨頭紛紛跟進，瑞幸咖啡還有多少的新價值，這就不好說了。

瑞幸咖啡到底有沒有創(chuàng)造新的價值，你怎么看？
小結(jié)：

流量思維是巨坑，留存用戶才是王道！

海底撈張勇說過，“客人是要一桌一桌抓的”。

通過資本，餐飲企業(yè)能大規(guī)模地、密集地開店，也能大量砸廣告，從而獲得較高的線下流量和線上流量。

但，顧客到餐廳消費1次容易，消費2次、3次就很難了，要想留存用戶，沒啥秘訣，只能日積月累、年復(fù)一年地做好產(chǎn)品和服務(wù)。

 

來源： 職業(yè)餐飲網(wǎng)