東莞有五六千家湘菜館，這是個令人驚訝的數(shù)字；且擁有10家以上門店的連鎖店很多，跑出來的品牌卻很少，這亦是個有趣的現(xiàn)象。

      創(chuàng)立于2005年的湘閣里辣，今年迎來了品牌創(chuàng)立的第15個年頭，超過50家門店、年營收數(shù)億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌，影響力也延伸到了深圳、廈門及長沙市場。

      它的創(chuàng)始人，是一個曾經(jīng)在長沙連工作都找不到的80后廚師。這是一段令人稱奇的經(jīng)歷。

      邵躍銘是湖北荊州人，為何學(xué)了湘菜，后來又千里煙波，遠(yuǎn)赴東莞謀生？這要從那一場百年不遇的大水說起。

      一場大水，船頭一路向南    

      1996年荊州發(fā)大水那年，邵躍銘才14歲。為了生計，爺爺奶奶帶著他去了長沙。剛上初二的孩子，輟了學(xué)，也不會什么手藝，就撿廢品、擦皮鞋、擺地攤，十五六歲的時候去小飯店里洗碗，150元一個月，干了兩個月，旁邊店的小老板加了10塊錢就把他挖走了。

      打雜幫工做了兩年多，邵躍銘想學(xué)門手藝，就去人才市場找工作。那是1998年，長沙的人才市場里每天黑壓壓的一片，有老板過來問有沒有配菜的，人一窩蜂就涌了上去，他還沒擠進(jìn)去，老板就已經(jīng)帶著人走了。

      找工作太難了，總得先活下去。在長沙的高橋大市場，邵躍銘踩了一年三輪車。后來，一次偶然的機(jī)會，市場邊上一家湘菜館招學(xué)徒，他趕緊去面試，師傅看中他機(jī)靈能吃苦，便收了他。這就算正式接觸到湘菜了。一張買不起的車票，讓他留在了東莞   

      2001年到東莞的時候，邵躍銘已經(jīng)上了一年鍋了，但在長沙還是找不到工作。當(dāng)時廚師找工作講究混圈子、認(rèn)師門，他吃不開。彼時，東莞的湘菜館正風(fēng)生水起，他在長沙跟過的一個老板想過去發(fā)展，便帶著一幫人去了東莞，其中就有邵躍銘。

       然而，老板跟股東發(fā)生了分歧，原本談好的項目黃了，其他人都回了長沙，而邵躍銘窘困得連回去的火車票都買不起。反正長沙找不到工作，老板建議他索性留在東莞試試，并幫他在一家不錯的湘菜館找了一份工作，就這樣，他留在了東莞。湘菜館的生意很紅火，邵躍銘在里面當(dāng)炒菜師傅，不上鍋的時候他就湊到老師傅跟前學(xué)。

       做了差不多一年，另外一家湘菜館的老板就挖他過去當(dāng)廚師長。當(dāng)時流行承包制，邵躍銘就包了這家店的廚房，他踏實能干，老板也會做生意，很快，這家店從一家店開到了5家店，他也從廚師長升為了行政主廚。

       2004年，全國人均工資還不到兩千的時候，他已經(jīng)月入三萬了，那年，他才22歲。

       

       不讓入股，另起獨灶  

       人生曲線終于開始上揚，邵躍銘想讓它揚得再快些。

       2005年，他辭職了。原本，他心里就對東莞紅火的湘菜市場躍躍欲試，加之老板對他的態(tài)度，催化了這個決定。

當(dāng)時，這家店的老板給很多員工分了股份，部長領(lǐng)班都給了，就是不給服務(wù)員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了，況且這家店從一家開到五家，他是一路跟過來的，他最有資格分股�？伤�提了很多次，老板都沒答應(yīng)。

       邵躍銘既難過又生氣，他很想問老板一句：“是不是再怎么努力，我在你眼里都只是一個打工仔？”但一回想，這家店也算對他有恩，不合即散，沒什么大不了。

       這件事對邵躍銘影響很深，這也是為什么自己創(chuàng)辦企業(yè)以后堅持實行員工持股機(jī)制的原因之一。

       辭職后，邵躍銘用這幾年的積蓄開了一家湘菜館，起名“湘閣里辣”，有“湘”有“辣” 還有湘西的建筑特色，叫著順口，挺好！

       從1到50，他的辦法有點兒“土”

       從2005年的一家店，到如今兩個品牌突破50家店，邵躍銘說這些年自己該踩的雷、該入的坑都經(jīng)歷了，也總結(jié)了一些經(jīng)驗，但其實也沒什么稀奇的，都是大家皆懂的道理。

   

       單打獨斗 VS 資源整合  

        店開了一年后，現(xiàn)今公司的第二大股東找上門來，想在東莞另外一個鎮(zhèn)上開家湘菜館，他覺得“湘閣里辣”這個名字好，也想用，于是邵躍銘就跟他合了伙，對方管理他參股。 

        就這樣，中間陸陸續(xù)續(xù)有人加了進(jìn)來，但都以個體戶的形式單干，自負(fù)盈虧，有效益好的，也有生意差的。2008年，湘閣里辣已經(jīng)有十來家店了，但水平參差不齊，邵躍銘覺得這樣耍單做不成大事，于是決定成立公司，資源整合，集中優(yōu)勢，統(tǒng)一管理。

       召開第一次股東大會的時候，邵躍銘講了自己的想法：未來一定是資源整合的年代，你是想要單店100%的股份，還是想擁有茅臺0.01%的股份，哪個絕對值大？聊著聊著大家的思路也打開了，整合也挺好，擰成一股勁力量更大。

       股東大會后近兩年的時間，邵躍銘沒有再開新店，全部心思放在了公司的整合上，專心進(jìn)行資源梳理優(yōu)化。

這個過程并不算順利，中間發(fā)生過很多事。起初是自由投資，大家想怎么投就怎么投。結(jié)果問題來了，看到了一個好位置，誰都想投，邵躍銘自己就只剩一點點股份；位置偏的大家誰都不愿投，他又成了最大的股東。這樣開了三個店后，邵躍銘發(fā)現(xiàn)不行，這么下去，公司永遠(yuǎn)是一個空殼，那之后就不再允許個人投資了，一定是公司投資。

       “你說土不土？”談起這段歷史，邵躍銘有些自嘲地大笑了起來，“其實也是一直在摸索中變革，不存在哪條路從一開始就是對的�！�

   

       精力聚焦 VS 業(yè)態(tài)聚焦  

       一路走來，有風(fēng)有浪，邵躍銘覺得老天還算眷顧他，同時也得益于企業(yè)卻來越明晰的目標(biāo)聚焦。講到這一點，邵躍銘分享了他一次定位失敗的經(jīng)歷。

       那是2014年，全國的海鮮市場都很旺，加上東莞這個地方，大型的海鮮酒樓居多，中小型的稀缺，邵躍銘心癢了，打算自己搞一個。他設(shè)計了一個半自助的海鮮模式，當(dāng)時計劃投資三百多萬，然而，裝修都做了一半了，他卻喊了停。

       原來，這期間他去上了一期品牌定位的課程，猶如醍醐灌頂，滿腦子都是“聚焦”：精力聚焦、業(yè)態(tài)聚焦。大品牌做大都是源于專注，深耕自己擅長的領(lǐng)域，自己卻是什么火跟什么風(fēng)，先是做烤魚，又準(zhǔn)備做鐵板燒，現(xiàn)在還要做海鮮。邵躍銘反思了好幾天，當(dāng)初他做這個決定的時候，有股東提出過反對意見，可他執(zhí)意要做，聽了專家的課，他才明白這個決策風(fēng)險太大，花大代價去做一個完全未知的東西，還不如把看家的湘菜做好。

       這個剛啟動不久的項目讓公司賠了一百多萬，這件事在邵躍銘心中留下了烙印。后來，他帶著研發(fā)部門專注研究湘閣里辣的數(shù)據(jù)，做了幾個新店的升級打板。一些店升級以后，業(yè)績直接漲了百分之四五十。

   

       拼差異 VS 拼綜合競爭力  

        “如果我說‘差異化’是偽命題，會不會太張狂？”，當(dāng)問到在東莞五六千家湘菜館中如何做差異化時，邵躍銘的回答讓紅餐（ID：hongcan18）記者有點兒驚訝。他直言做差異化太難，即使你做出一點兒差異化，很快就會被別人復(fù) 制追上，或者說對手有一些差異化你覺得好，你也很快就跟上了。

       他覺得未來拼的是綜合競爭力，例如選址、數(shù)據(jù)、人才復(fù)制、資金鏈、供應(yīng)鏈等等，綜合競爭力是需要時間來累積的，是比耐力的持久戰(zhàn)。

       而在綜合競爭力的諸多元素中，邵躍銘最看重人才，“其實當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時候，根本沒有想過做連鎖，就是為了養(yǎng)家糊口，我這個人比較江湖氣，就想帶著兄弟們一起賺錢一起花�！�

       但一個企業(yè)，如果只有江湖義氣，也走不遠(yuǎn)。剛開始合作的時候，邵躍銘有提議，大家都會討論，但隨著團(tuán)隊的默契愈加深厚，也隨著自己的知識儲備愈加豐富，邵躍銘發(fā)現(xiàn)股東們對他的反對聲音越來越小，似乎已經(jīng)被同化，不再質(zhì)疑他的決定了。

       他覺得這樣不行，便在2016年成立了董事會，請了3個獨立董事，有做管理的，有做金融的，也有做工業(yè)的，都是行業(yè)專家，也都跟公司沒有直接利益關(guān)系。他們看問題更能從全局考慮，批判也非常尖銳。邵躍銘說，這幾年獨立董事的出現(xiàn)對他和企業(yè)的幫助相當(dāng)大。那些“失去”教會他的事

   

       千萬學(xué)費的代價，“我不是股神”    

       老話說“欲使人滅亡，必先讓其瘋狂”，2015年的中國股市一度逢上牛市，邵躍銘也按捺不住，撲了上去，一點一點從小試牛刀變成一擲千金，越投越多。他形容當(dāng)時的自己，整天夾著個iPad看大盤，人在公司，魂在股市飄著，一度感覺良好地以為自己是股神，隨便買一支都漲停。

       后來終于虧了，虧了一千多萬。虧了就安心了，邵躍銘笑稱挺感謝虧錢這檔事的，因為股票來錢太容易了，如果不是當(dāng)時吃了這記狠狠的教訓(xùn)，公司也不會像今天這么去拼�；仡^想想那段瘋狂的時期，不是沒人提醒他，但他不聽勸，漸漸地，大家有意見就不說了。帶著滿心的愧疚，邵躍銘發(fā)誓，絕不再一心兩用，如若再犯，就退出董事會！

企業(yè)的核心在人心   

       身為公司第一大股東，邵躍銘卻沒有占絕對大股，公司幾經(jīng)人事調(diào)整，他的股份也始終保持在40%左右。

有人說他傻，他笑稱什么股權(quán)、黃金比例都學(xué)過，但感覺起作用的還是人心，真心想做事想分錢，股權(quán)就很容易；如果要把股權(quán)當(dāng)成是套路和手段，那就還得精打細(xì)算，太辛苦。

       邵躍銘看起來大大咧咧，但其實心思很細(xì)密，相人的眼力很準(zhǔn)�，F(xiàn)在公司的幾大股東，和他都是老相識。第二大股東財務(wù)總監(jiān)有銀行從業(yè)經(jīng)驗，財務(wù)知識扎實，管錢最合適；第三大股東被稱為“及時雨”，在公司很多重要的崗位跳來跳去，現(xiàn)在負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈；第四大股東負(fù)責(zé)營運，擅長逆向思維，思考問題比較全面。邵躍銘自己就喜歡去外面跑，不停地學(xué)習(xí)比較前衛(wèi)的理念和信息，帶回來跟大家探討。

       餐廳開到一定程度可能會走下坡路，朝代會更替，只有文化會傳承。邵躍銘愛學(xué)習(xí)，也很注重企業(yè)文化，湘閣里辣的全體員工每個月都會組織培訓(xùn)，最近一次學(xué)習(xí)的是《了凡四訓(xùn)》，在這本家訓(xùn)中，作者教戒自己的兒子斷惡修善、謙卑自牧。邵躍銘常思考是什么力量可以讓企業(yè)所有人共贏發(fā)展，他認(rèn)為是文化，是老祖宗留下來的、世代相傳的“與人為善，做人做事”的道理。

       湘閣里辣的企業(yè)文化就來源于這樸實易懂的“人與人相處之道”，分個人、團(tuán)隊、企業(yè)、社會四個維度，在“個人”這個版塊中，有個13字方針：熱情、誠實、努力、謙虛、向內(nèi)看、惜福，邵躍銘希望通過持續(xù)的人性化管理和系統(tǒng)化學(xué)習(xí)，讓管理者和員工提高素質(zhì)，學(xué)以致用。

       湘閣里辣有個小小的特色，被消費者津津樂道。店里的米用的是品質(zhì)優(yōu)良的五常大米，3元一位管飽，但不像慣常的一桶米飯放在桌上顧客隨意打，而是有專門的阿姨根據(jù)你的需求添飯。

      其實最初的想法只是不愿看到糧食被浪費，盡管顧客買了米飯的單，公司規(guī)定不管有沒有吃完都會被倒掉，都不能再提供給其他顧客食用。但小時候父母教育每一個孩子都是要節(jié)約糧食，湘閣里辣的企業(yè)文化里也教誡員工要“惜�！�，邵躍銘便要求門店調(diào)整服務(wù)流程，沒想到收到了顧客的一致好評，慈祥的打飯阿姨還成為了湘閣里辣的黃金IP。

企業(yè)文化是指導(dǎo)思想，能夠塑造員工的精氣神，福利待遇也要合理，員工才會死心塌地跟著你。當(dāng)年曾被老板拒絕分股的恥辱他一直記著，所以他留人的策略之一就是實行員工持股制，也稱為“在職分紅”，員工可持所在門店的股份，只分利潤，不擔(dān)風(fēng)險，并且可以隨時退股，湘閣里辣任何一家分店的員工持股比例可達(dá)分店投資比例的三成。

      有舍才有得，退是為了更好地進(jìn)，邵躍銘始終認(rèn)定一點：企業(yè)的核心在于人心。

   

       寧愿錯過都不要搞錯  

       今年是湘閣里辣管理公司成立十周年，在剛剛落幕的年會慶典上，邵躍銘又講起創(chuàng)業(yè)這些年他最難過的一件事。曾經(jīng)因為定位嚴(yán)重失敗，一家門店開不下去了，團(tuán)隊決定解散，宣布消息的那一天，大家一起在店里聚餐，都很不舍，就是感覺今天還很開心地工作，明天這個店就沒了。

       虧錢在邵躍銘看來都是小事，這種辛酸讓人受不了。所以后來每開一家店他都很慎重很珍惜，“寧愿錯過都不要搞錯，如果從頭再來我一定不開那個店。”　

后記

       面對鏡頭時，邵躍銘有些緊張，眼神會不自覺地躲閃，他很不習(xí)慣上鏡，反倒是拍攝結(jié)束后侃得更盡興。他說這兩年是他最舒服的狀態(tài)，一雙運動鞋，一個舊背包，輕輕松松就出門了，“至少是從暴發(fā)戶那個階段過來了吧！”

他覺得自己代表的就是市井的民間文化，也覺得湖南的湘文化更多的不是官戶文化，而是民間文化。他說接下來，湘閣里辣依然會深耕民間文化，筑牢企業(yè)文化，不求跑多快，但一定會以和睦、良性的方式發(fā)展下去。

來源：紅餐