為此，茶顏管理層發表公開道歉稱：自身失態、失職。

但是，茶顏此時最需要的是道歉和公關嗎？也許他們更需要的，是一套科學、合理、讓員工感覺公開可信的分錢方案。

尤其此時正值年底，給員工分錢、發年終獎，都會成為每一個老板最重要的課題，任正非先生曾經說過：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”

在分錢這件事上，華為一直都被稱為“別人家的公司”，不僅是發放的數量驚人的壕氣，曾一年拿出400億給10萬員工分紅，發了人均40萬。

而且分錢的規則也是讓人稱道，不僅被內部公認的合理，也充分起到了激勵和論功行賞的作用。有效的激勵也與華為持續的增長之間形成了正向循環的影響。

把錢分對，才能激活團隊。華為究竟有什么分錢方法可以被借鑒？

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01 短期激勵：合理定薪，保障員工基本生活

發工資是所有企業在管理過程中會遇到的問題。管理者們遇到的最大難題是，什么樣的薪酬結構能夠激勵員工，提高員工的積極性。

大部分公司薪酬結構制定得都不合理、過于僵化。固定薪資+績效獎金的方式，80%是固定薪資，其他部分是績效提成。

這樣做法的后果就是，員工之間的差距拉不開、平均化，就無法達到激勵員工的效果。

那薪資結構該如何調整？華為有一套工資管理方法很適用，包括4個方面：

1.定崗定級

定崗定級是指要基于企業的組織架構梳理崗位。即對每個崗位進行評價、排序、與外部對標，然后為每個崗位制定職級，最終確定崗位的重量。

簡單來說就是，如果一個員工匹配到一個職位，那么首先要確定這個員工的職位所對應的職級，然后通過職級就能夠確定這位員工應該獲得的薪酬。

這樣做的好處就是，如果發生崗位變動，可以根據職級進行調整。

比如說，一個銷售想要轉到研發部門，那么他在銷售部門如果是18級，那么轉到研發部門后也是18級。

2.以級定薪

工資是解決什么問題的？解決員工的生活保障，也就是說要滿足員工的吃穿住行所需要的費用。

前面的定崗定級已經把各個崗位定好級別，現在就要把每一級的薪酬制定下來。

首先，選擇幾個標桿崗位或者畫像，找到對應級別，確定好員工畫像。比如說我大概對應到14級、16級、18級，這個級別員工的畫像是什么？

其次，了解他們在當地的基本生活保障是多少。我們要把員工80%的固定薪資能夠覆蓋衣食住行的成本。

以一個深圳的25歲本科畢業生為例，通過他每個月的基本生活費用計算出他的工資收入。

租賃或房租應該是3000～4000，基本生活開支1000～2000，購物休閑生活費是2000～3000，存下來的費用是1000，不可預測的安全的儲蓄是1000～2000。

一個25歲的本科畢業生，假設我們的典型的畫像是14級，那么他最后的基本工資應該是8000～9000，那稅前就是9000～11000。

我們往下推算，一個25歲到30歲的員工，對應到公司的16級。考慮到結婚、購房等需求，工資收入應該在每月10000～12000元之間，稅前工資應該在15000元左右。

一個30歲到36歲的員工，對應到公司的18級。考慮到孩子教育和贍養父母，工資收入應該在18000～20000之間，稅前工資應該在30000元左右。

通過這樣的方法，大概能夠推算出每一級別員工所對應的薪資。

3.人崗匹配

上面提到的2個方法都是在給崗位稱重、給崗位定薪，接下來就是給人定薪。

人崗匹配是指企業通過對員工稱重，了解員工的重量、價值的大小，再和崗位職級進行匹配，最后對應到該職級的薪酬。

人崗匹配最核心的關注點，就是要考察該員工的績效是否達到了崗位的要求，行為是否符合崗位職責的要求。除此之外還包括知識、技能、素質、經驗等一些基本的條件。

4.易崗易薪

易崗易薪是指當員工的崗位發生變動，或者員工能力跟不上崗位的要求時，員工的薪酬也要做相應的調整。

任正非曾經講過“干部提拔任用后，薪酬政策的執行要跟進落實，上崗半年經評議認為可以勝任崗位的，要及時進行定崗定級的維護。”

那根據什么對員工的工資進行調整？

① 人崗匹配調薪

員工人崗匹配發生變化后，要根據相應人崗匹配結果對應工資范圍，結合員工現在的薪酬水平和績效表現進行調薪。注意：要有考察期，不是調動就調整。

② 績效考核調薪

每季度績效評價后，人力資源部要根據績效累積情況召開AT會議（這里AT會議是指華為的行政管理團隊，主要負責跟公司行政對接，包括一些行政上的任務和指令傳達、執行。），根據加薪包對員工進行薪酬調整。加薪時間不固定，優秀員工一年有多次加薪機會，錢分到位，干活不累。

華為有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，還有人一年漲了11次……任正非說：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會衰落！

③ 任職資格調整

當員工通過更高的任職資格認證，新的任職資格等級對應的職級超過員工現有的職級時，員工就獲得了新的晉升空間。

但對不同的職級會有約束條件。比如說，管理類18級以上的晉升，需要完成管理者高級研討班的學習。

④ 工資框架調整

工資框架調整反映了市場工資水平的變化，要綜合考慮員工績效、外部市場對標等因素進行調節和審視，保證員工實際工資水平具備相應的市場競爭力。

比如物價指數上升，員工的工資會在公司進行薪酬普調的時候得到提升。

⑤ 不勝任調薪

主要是指違紀違規處罰、績效差等問題，調低員工的薪資。

02 中期激勵：發獎金，獎勤罰懶

說完薪資結構的問題之后，再來聊一聊如何給員工分獎金。

獎金作為最有激勵性的薪酬要素，它的主要作用是激發員工工作動力。

在分配獎金方面，一定要堅持團隊優先，兼顧個人。也就是說，在分錢時，要確保公司整體目標先完成，公司獎金池擴大了，才有部門獎金包，最后才有個人獎金包。否則，個人指標完成再好也不行。

它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。

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分配獎金要涉及到業務場景、業務戰略和業務增長點，所以，獎金的設計非常復雜。

華為是如何設計分配獎金？

1.基于作戰單元

作戰單元的部門分為成熟區域、新區域和產品線，獎金的來源算法都不同。

成熟區域可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源；

新區域可以考慮山頭項目和收入作為獎金來源；

產品線可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源。

2.基于業務場景

基于作戰單元分配獎金之后，作戰平臺、管理平臺要和它們互相進行聯動。

比如說，如果中后臺的員工想要得到更多的獎金，只有通過幫助一線的員工才能得。

一線員工的獎金多，中后臺員工的獎金才能多。只有前中后臺員工一齊發力，才能對準困難打勝仗。

3.基于增量績效

增量績效體現在三個方面：增長、增效、增值。

① 增長

首先，我們要理解增量績效的內涵和外延。

增量績效的內涵是增量貢獻；增量績效的外延表現是業務的增長、收入利潤的增長和財務指標性的增長。這種增長容易構建一個獎金的算法，例如提成制。

② 增效

增效就是要不斷增加人均產出和投入產出，不斷降低費效比，才能提升企業的盈利能力。當公司業務沒有辦法增長時，可以選擇降低成本。

③ 增值

增值指的是不斷創新業務的發展、干部人才隊伍的建設和客戶滿意度的提升。

比如說，一家餐飲店的各方面都已經做得很好，翻臺率達到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？

這時還可以在創新業務方面入手。例如把旗艦店做成人才培養和輸出的基地，這也算是增量貢獻。

4.基于基準盈利

發獎金一定要達到基準盈利水平。

什么是基準盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報率。

舉一個簡單的例子，如果企業在12月份還未發獎金，那么公司賬上的這筆未發獎金就是未分配利潤，我們叫作獎金前的利潤。

假設股東對公司投入的資本是一個億，一般情況下回報率至少要達到15%。

假設回報率達到了15%，一個億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤。

所以，公司發獎金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報。

如果公司有了2000萬的利潤，那就需要先把1500萬減掉。然后我們再跟團隊股東一起分享剩下的500萬超額利潤。

最后，公司下面的各個部門再算自己的，算出來之后上下兌換。

站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。

公司總體的獎金包確定了之后，從部門分到個人時，發放的方式該如何設計？有6種典型的方案：

① “火車頭”獎金方案

火車頭可以理解為管理者，適用于銷售部主任、銷售/產品/競爭/交付副代表、業務部部長、首席財務官、人力資源總監等崗位。

通過崗位責任確定目標獎金基線、組織績效、運作效率和個人績效結果，從而確定獎金修正系數。

② 同比增長法

適合作戰類型的崗位，員工分享組織整體業績的增幅和減幅。基于實際貢獻、參考業績增幅和個人績效結果，進行拉通評估。

③ 業績分享法

適合獨立銷售人員的崗位，以“個人業績分享”為主，激勵與業績呈顯性關聯。

比如說，獎金與個人業績（收入）強掛鉤，根據產品、客戶、行業、盈利情況調整。

④ 貢獻權重法

適合作戰型員工，主要是根據由相應系數決定個人貢獻，在獎金包中獲取分享。

⑤ 工資倍數法

適合基層員工，員工直接根據績效結果確認工資倍數。基于個人績效確定月工資倍數。

⑥ 職級當量法

適用于專業類員工，使用時應基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。

03 即時激勵：塑造員工行為

大部分企業都是當月發上個月的工資，而華為則是每月15日發放當月工資。

華為為什么提前發工資？

任正非說了這么一句話：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度......因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值，只有我們的激勵是沖鋒導向，將來一定會越來越厲害。”

這種即時激勵的奧妙值得每個企業學習。只有員工受到認可和表揚之后，才會提高員工的積極性，塑造員工高績效行為。

如何做到即時激勵？

1.即時激勵

即時激勵是指當員工起初成功做成了一個小階段的任務時，管理者要立即給予這名員工獎金或者表揚，促使這名員工想要再次取得下次的成功，保證員工工作的積極性。

可以采取游戲化的即時反饋，既能滿足90后、95后新生代員工的內心需要，又增添了工作的樂趣。

比如說海底撈的榮譽激勵，為員工設置榮譽勛章，利用員工想要獲取榮譽的心理，激發組織活力，提升組織績效。

2.行為激勵

行為激勵就是激勵員工的日常行為，增強員工的成就感、價值感，提升員工的工作動力和熱情。

有很多員工有做出成績的能力，但是他們難以忍受長時間的等待，長時間收獲不到成功就會減弱工作動力。因此，要在員工達到階段性的小成果時，馬上進行激勵。

3.全員激勵

全員激勵是指每個員工都可以成為彼此激勵的對象，打破只有上級才能激勵下級的傳統激勵方式，員工之間也可以互相激勵。

現在很多90后、00后的新生代員工更加希望能夠得到伙伴、同事之間的認可，而領導的認可并不像以前那樣被員工重視。

4.文化落地

文化落地是企業通過設置一些能夠體現企業文化的激勵措施，塑造員工內在的價值觀，最終促使員工做出符合企業價值觀的行為。主要體現企業文化的基礎上，符合具象、好玩、及時的特點。

例如，員工在“用心服務”的方面達到了標準，就可以獎勵他“服務君”、“極致哥”這樣好玩的、具象的勛章，也可以獎勵他一些學習幣，隨時可以兌換工作相關的學習課程。

適用于專業類員工，使用時應基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。

04 專項激勵：讓員工感受到回報與貢獻掛鉤

專項激勵主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，重點是針對基層作戰團隊。

這種激勵方式不同于一年一次的獎金評議，強化了獎金發放的及時性，能夠讓基層員工提前感受到自己的貢獻得到認可和回報。把激勵提前，進一步提高員工的工作積極性。

專項激勵的時間是不固定的，要根據項目或者項目階段性成果的時間。

可能是幾個月，也可能是跨年度的，不會像固定的月度工資或是年度獎金那樣有明確的時間點。

專項激勵主要分成3種情況：

有重大項目突破時，根據項目的不同設置獎勵金額；

在新領域有突破時，根據業務的不同設置獎金金額；

有重大貢獻獎時，根據貢獻價值的大小設置獎金金額。

設置專項激勵這種方法需要注意的是，要保證獎金的及時兌現。根據項目的時間節點或是激勵周期，把獎金支付到員工個人，從而保證員工激勵的及時性。

05 長期激勵：分股權，與員工結成利益共同體

長期激勵就是企業與員工之間建立長期的利益分享機制，是企業在合伙機制方面的問題。分的，是股權。

合伙機制方面的問題一般會出現在兩種類型的公司中：第一種是初創的公司；第二種是非上市成長型企業。

創業公司初期，每個合伙人的貢獻度是不一樣的，有的人出錢、有的人出力、有的人全職、有的人兼職；

而經歷了一段時間的創業之后，每個合伙人對公司的貢獻度又會發生改變。例如，全職的人對公司會更加用心，而兼職的人對公司會越來越不上心。

所以，我們在股權分配的比例方面就不能一直保持不變。為了避免分錢不公平的情況發生，應該在創業之初就和一起創業的伙伴們確定好動態調整的合伙機制。

合伙機制主要包括入、轉、離、退機制；將投入的各種資源貨幣化；確定所有權、經營權；確定公司各階段的估值方法。

最后，公司就可以根據之前制定好的合伙機制，對創業伙伴的貢獻度進行評估，建議每年一次。