如何用數(shù)據(jù)做餐飲創(chuàng)業(yè)？ 

過(guò)去我們憑感覺(jué)、拍腦袋就可以創(chuàng)業(yè)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在高速增長(zhǎng)，再加上你的靈敏感覺(jué)不錯(cuò)的話，創(chuàng)業(yè)成功的概率會(huì)高很多。但是今天的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到低速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者反而越來(lái)越多，我們?nèi)绾卧诒姸嗟母?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中脫穎而出？這時(shí)候，數(shù)據(jù)對(duì)我們本身的意義就特別大了。 

為此，我們做了窄門餐眼（小程序/APP）。希望能夠讓每一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者獲得信息上的平權(quán)。打開(kāi)窄門餐眼，菜單、價(jià)格、人才、供應(yīng)鏈甚至 每日菜價(jià)的市場(chǎng)比對(duì) 等等所有餐飲創(chuàng)業(yè)需要的元素餐飲創(chuàng)業(yè)所需要的一切數(shù)據(jù)都有了，甚至未來(lái)你想去認(rèn)識(shí)的人基本上都可以通過(guò)窄門餐眼的社區(qū)平臺(tái)找到。 

那如何去用好數(shù)據(jù)，如何基于手上現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，做出對(duì)你餐飲創(chuàng)業(yè)有利的決策？這是我們今天需要去探討的。

包括如何基于數(shù)據(jù)做研 發(fā)、如何找品類、如何用數(shù)據(jù)去支撐你的戰(zhàn)略，保證用數(shù)據(jù)選擇你的價(jià)格帶，用數(shù)據(jù)去做好你的運(yùn)營(yíng)管理……海量信息里，哪些數(shù)據(jù)是真正的創(chuàng)業(yè)過(guò)程必須要關(guān)注的，哪些數(shù)據(jù)可能過(guò)程當(dāng)中對(duì)你來(lái)說(shuō)并沒(méi)有那么重要。 

今天分享一下如何 去用好數(shù)據(jù)。 

第一部分

如何用數(shù)據(jù)做品類的選擇

首先，找出存量的大池。

我在投資過(guò)程中有一個(gè)基本觀點(diǎn)，大池才能養(yǎng)大魚(yú)，大賽道才有機(jī)會(huì)出現(xiàn)大企業(yè)。如果你選擇的品類本身不夠大，其實(shí)投資的價(jià)值和意義是很小的，對(duì)于有大理想的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)也不適合做為創(chuàng)業(yè)選擇。餐飲不是一個(gè)有高壁壘的事情，你如果說(shuō)一個(gè)事情本身的壁壘不高，你的池子又很小，這種賽道有品牌稍微做得好一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)面臨諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，最后大家都會(huì)不掙錢。 

去年有一個(gè)賽道比較熱，南昌拌粉、鹵粉，很快涌入了很多的競(jìng)爭(zhēng)者，但是整個(gè)賽道的規(guī)模總量只有面條賽道的七分之一、八分之一，而這個(gè)產(chǎn)品本身的壁壘又不是太高。剛開(kāi)始有些品牌可能在這個(gè)賽道里面取得了一些好的成績(jī)，就有一圈的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入。今年我們看到整個(gè)南昌拌粉、鹵粉里幾乎大部分的頭部品牌連鎖，門店數(shù)都是在負(fù)增長(zhǎng)。不是說(shuō)南昌拌粉、鹵粉這個(gè)事情沒(méi)的做，而是說(shuō)當(dāng)一個(gè)賽道比較小、競(jìng)爭(zhēng)壁壘又不高的時(shí)候，我們很快就會(huì)見(jiàn)到它的規(guī)模增長(zhǎng)的天花板。同時(shí)面臨著比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所以你首先要看這個(gè)賽道本身的大小。 

很多資本都喜歡投資快餐品類，因?yàn)榭觳驼麄�(gè)賽道的存量最高的時(shí)候超過(guò)300萬(wàn)家，哪怕遇到疫情現(xiàn)在也有200多萬(wàn)家。火鍋賽道也會(huì)出現(xiàn)很多非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，火鍋賽道整個(gè)的營(yíng)收規(guī)模接近六千億，火鍋賽道的門店數(shù)也超過(guò)50萬(wàn)家。燒烤賽道也是接近50萬(wàn)家，咖啡飲品加起來(lái)也接近60萬(wàn)家，其中光咖啡一個(gè)單品就高達(dá)13萬(wàn)家。 

所以當(dāng)你的賽道規(guī)模足夠大的時(shí)候，在這種賽道當(dāng)中你才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)成一個(gè)相對(duì)成規(guī)模的餐飲品牌。

相反，有些賽道可能它的總量就幾千家、幾十億規(guī)模，就算你占到50%你也才幾千家，不可能占到50%，再加上壁壘又相對(duì)比較低，做大了也很難持續(xù)。所以我們說(shuō)要找到存量的大池子，要在存量的大池子當(dāng)中進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。 

我們?cè)诜趸�投資墨茉點(diǎn)心局的時(shí)候，觀察了烘焙賽道的存量市場(chǎng)。和其他賽道的比較，有這么幾個(gè)特點(diǎn)： 

第一，整個(gè)烘焙賽道的規(guī)模非常大，高達(dá)2200多億，火鍋賽道是6000億。 

第二，整個(gè)烘焙賽道的連鎖化率特別低，集中率特別低，最大的連鎖品牌數(shù)量也只有上千家。 

第三，整個(gè)烘焙賽道的增速比較快，整個(gè)烘焙賽道的總增速是百分之十幾，而中式烘焙當(dāng)時(shí)的增長(zhǎng)高達(dá)接近30%。 

所以當(dāng)一個(gè)賽道本身的存量規(guī)模很大，增長(zhǎng)性還很好，再加上它相對(duì)比較分散，也就是在這個(gè)里面還沒(méi)有絕對(duì)勢(shì)力的碾壓者的時(shí)候，這種賽道里面就更有機(jī)會(huì)出現(xiàn)大型品牌。 當(dāng)你找到存量的大池子的時(shí)候，如果你本身是一個(gè)相對(duì)比較優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，你在這個(gè)里面總能得到相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

第二，要洞察增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

在賽道下滑的時(shí)候，除非你是絕對(duì)實(shí)力的碾壓者，否則的話，可能你就會(huì)比較辛苦，在大賽道里面本身也會(huì)面臨和一批優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)。 

如果我們看見(jiàn)了整個(gè)發(fā)展的增速和增量趨勢(shì)的時(shí)候，你的生意就不是從別人手里搶東西，而是在做增量，大家一起把這個(gè)增量做大。所以我們說(shuō)，要洞察整個(gè)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，選擇有趨勢(shì)性增長(zhǎng)的賽道。 

像休閑鹵味的食品賽道。 這個(gè)賽道遠(yuǎn)沒(méi)有烘焙糕點(diǎn)那么大，但是它的整體增速在20%以上，也就是說(shuō)它增速很快。存量雖然很小，但是當(dāng)它增速快的時(shí)候，也會(huì)面臨著比較大的機(jī)會(huì)，今天的小賽道會(huì)變成明年后年或者是幾年后的大賽道，所以有些時(shí)候你不僅僅是看當(dāng)下，更多的還是看未來(lái)。 

像咖啡賽道。 再舉例說(shuō)說(shuō)用數(shù)據(jù)對(duì)咖啡賽道的洞察�；�于這個(gè)洞察前段時(shí)間我們給了一個(gè)咖啡創(chuàng)業(yè)者一個(gè)建議。 

我們雖然看到咖啡賽道總量上我們和國(guó)際上歐美日國(guó)家的差距，在2021年整個(gè)咖啡賽道的融資數(shù)量和融資金額幾乎都是最高的，一下子涌進(jìn)來(lái)非常多的創(chuàng)業(yè)者，非常多的咖啡創(chuàng)業(yè)品牌，但基于資本的推動(dòng)，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)已經(jīng)非常卷。很多人就會(huì)問(wèn)咖啡賽道還有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)嗎？這么多的品牌進(jìn)入，是不是大部分都會(huì)做得很好呢？創(chuàng)業(yè)者如何在那么卷的競(jìng)爭(zhēng)里還有機(jī)會(huì)脫穎而出？ 

顯然不會(huì)是所有的創(chuàng)業(yè)者都做得很好，絕大多數(shù)的咖啡創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)時(shí)間里是已經(jīng)做得非常難受的。很多品牌的數(shù)據(jù)可能在兩三年前單店可以做到一兩萬(wàn)，但是現(xiàn)在可能只能做到兩三千塊，甚至于低于一千塊。當(dāng)一個(gè)賽道雖然整體在增長(zhǎng)，但是這么多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者涌進(jìn)來(lái)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)承受不住。 

在咖啡賽道里面，什么樣的咖啡才是機(jī)會(huì)呢？ 

我們看到了中國(guó)咖啡白皮書里面一個(gè)很小的數(shù)據(jù)引起了我的注意： 

2017年的時(shí)候，拿鐵的點(diǎn)單率在62%，2020年拿鐵的點(diǎn)單率是59%，下降了3%。

但是有另外一個(gè)產(chǎn)品，美式冷萃和濃縮，也就是傳統(tǒng)的黑咖啡，在2017年的點(diǎn)單率加起來(lái)占到31%，但是2020年的數(shù)字就到了60%。是整個(gè)咖啡品類當(dāng)中增長(zhǎng)最快的單品。

如果你用心去看你就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。 

所以我們?cè)诮o這個(gè)創(chuàng)業(yè)者建議的時(shí)候，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這個(gè)創(chuàng)業(yè)者做了大概8款創(chuàng)意咖啡，加奶加其他的調(diào)制奶。此外，他又做了8款美式咖啡，值得關(guān)注的是，他的美式咖啡的點(diǎn)單率已經(jīng)超過(guò)了60%。很多客戶之所以特意去購(gòu)買他的咖啡，主要原因是基于對(duì)美式的喜愛(ài)。我在思考，未來(lái)的咖啡創(chuàng)業(yè)者有沒(méi)有人會(huì)站出來(lái)只做純美式咖啡？做真正的咖啡！把純美式這杯咖啡的品質(zhì)、多樣性的選擇做到極致。這是不是一個(gè)未來(lái)有可能性的機(jī)會(huì)呢？ 

第一，這杯美式咖啡是一個(gè)持續(xù)在放大的增量，它的成癮性所帶來(lái)的用戶消費(fèi)頻次越來(lái)越高。 

第二，整個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中沒(méi)有只做美式“專業(yè)”連鎖定位品牌。 

大家都在教育整個(gè)咖啡市場(chǎng)，大家都用各種創(chuàng)意形式來(lái)呈現(xiàn)咖啡，讓更多的消費(fèi)者更容易接受咖啡。但是經(jīng)常喝咖啡的人知道，越往后面喝，像一些花式的調(diào)制的咖啡我們選擇率越來(lái)越低，更多喝的都是美式，至少我和我身邊的很多朋友都是如此。過(guò)去我基本喝拿鐵，現(xiàn)在我喝的基本都是純美式咖啡，一天高達(dá)兩杯甚至三杯。這就是我們說(shuō)洞察增長(zhǎng)的趨勢(shì)，如果你看見(jiàn)了某個(gè)小趨勢(shì)的時(shí)候，你能夠聚焦到趨勢(shì)上來(lái)，這就是你的機(jī)會(huì)。哪怕你不是那么的強(qiáng)大，只要你堅(jiān)持足夠長(zhǎng)時(shí)間，只要趨勢(shì)選擇正確，時(shí)間會(huì)幫助你累積價(jià)值，你依然能夠獲得很好的發(fā)展可能性。 

第三，炸掉利潤(rùn)的碉堡。

凡是有暴利的地方就有起義，別人的暴利就是你的機(jī)會(huì)。 

結(jié)合2021年部分的酒類上市公司的利潤(rùn)報(bào)表可以看到，第一名的是貴州茅臺(tái)，它的純利潤(rùn)高達(dá)50%。排在最后面的是湖南的酒鬼酒，同樣凈利潤(rùn)也接近30%。它是超高毛利、超高凈利潤(rùn)的地方。 

這個(gè)報(bào)表一方面是說(shuō)酒水這個(gè)東西的成癮性很強(qiáng)，它帶來(lái)了很高的利潤(rùn)。另一方面，其實(shí)更重要的，是當(dāng)我們看到一個(gè)行業(yè)擁有暴利的時(shí)候，如果你依然能夠有能力做出同樣好的產(chǎn)品品質(zhì)，但是你愿意用更低的毛利、更低的利潤(rùn)預(yù)期去做一個(gè)賽道、去做一個(gè)行業(yè)的時(shí)候，那你往往在這個(gè)賽道里面就更有機(jī)會(huì)做出非常了不起的品牌。 

凡有暴利的地方就有起義，炸掉這個(gè)利潤(rùn)的碉堡。 

強(qiáng)者發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，弱者就要能吃苦耐勞。 作為我們后來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，要找到在餐飲行業(yè)、餐飲品類里面有的高利潤(rùn)的賽道、高利潤(rùn)環(huán)節(jié)，對(duì)于你來(lái)說(shuō)，可能你需要做的事情就是降低對(duì)利潤(rùn)的預(yù)期，往往你就能夠帶來(lái)這樣一個(gè)發(fā)展的可能性。 

剛才說(shuō)到跟酒水相關(guān)的酒吧行業(yè)，過(guò)去酒吧是一個(gè)相對(duì)比較高毛利的行業(yè)，酒水在酒吧里面賣的都特別的貴，甚至還有很多的假酒。在這種前提下就出現(xiàn)了像海倫司、COMMUNE公社這樣的酒館連鎖品牌，他們干掉了在不同檔次的酒水的高毛利，并提供了可靠品質(zhì)的產(chǎn)品和合適的環(huán)境。同樣，在白酒零售產(chǎn)品里，我們相信未來(lái)也會(huì)出現(xiàn)類似的物種。 

同樣，當(dāng)百勝、麥當(dāng)勞這樣的品牌，剛開(kāi)始來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，它的毛利也是相當(dāng)高的，至今也有70%的毛利。 這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)了像華萊士這樣的公司，他們干掉了高毛利。 我們看到華萊士新三板的報(bào)表披露，它的總部毛利長(zhǎng)期在5%到7%之間。 我們很多的餐飲連鎖加盟品牌的總部毛利可能是30%到40%，但是華萊士的總部毛利長(zhǎng)期在5%到7%之間。 而門店的毛利潤(rùn)長(zhǎng)期在50%到65%之間。 

也就是說(shuō)，華萊士的總部的毛利預(yù)期很低，而門店的毛利也不高。華萊士通過(guò)這樣的方式，來(lái)?yè)Q得比肯德基要低得多的價(jià)格，同樣提供很不錯(cuò)的產(chǎn)品品質(zhì)。如今華萊士今天已經(jīng)做到了兩萬(wàn)多家門店。 

華萊士對(duì)待自己的合伙門店，不收加盟費(fèi)，管理費(fèi)用也極其低。而很多同類的門店，加盟費(fèi)非常高，30萬(wàn)、50萬(wàn)甚至100萬(wàn)，這里面都是機(jī)會(huì)。當(dāng)你降低了利潤(rùn)預(yù)期，你愿意做更苦更難的事，你愿意做毛利更低的事，愿意做一些巨頭看不上甚至于不屑看起來(lái)很low的事情的時(shí)候，這個(gè)就是你的機(jī)會(huì)。 

這是我說(shuō)的如何利用數(shù)據(jù)來(lái)選擇品類。 

第二部分

如何利用數(shù)據(jù)來(lái)定價(jià)格

首先，要尋找大價(jià)格帶并差異化定價(jià)。

我們認(rèn)為，價(jià)格其實(shí)是由人的收入水平?jīng)Q定的。如果我的收入高，往往我能夠接受更高的價(jià)格，如果我的收入低，我只能被迫接受更低的價(jià)格。也就是說(shuō)，收入水平和我們所說(shuō)的消費(fèi)者的價(jià)格帶，其實(shí)是相關(guān)聯(lián)的，我永遠(yuǎn)只能用我收入的一定比例去消費(fèi)。如果你想找到最多的用戶群體，那么你必須能夠找到最大眾能夠接受的價(jià)格帶。 

我們來(lái)看一組數(shù)據(jù)，直到今天，中國(guó)月均1000元以下收入的人群，依然有39%；總共有76%的人收入在3000塊以內(nèi)；93%的人的收入在6000塊以內(nèi)。今天的6000塊錢能做什么？能消費(fèi)什么樣的東西？超過(guò)兩萬(wàn)塊錢的月收入的只有0.2%。 

來(lái)源：萬(wàn)得資訊 中金公司研究部

我們經(jīng)常說(shuō)貧窮限制了你的想象，其實(shí)更多的是富有限制了你們的想象。 很多時(shí)候我們?cè)谒伎�，到底我們的用戶在哪里�?3%的人他們收入在6000塊以內(nèi)，也就是說(shuō)你有沒(méi)有真正去滿足大眾價(jià)格帶的需求。 

火鍋的客單價(jià)正常都在100到150之間，它希望滿足的是改善性、休閑性的需求，200元以內(nèi)的定價(jià)都還算大眾價(jià)格帶。大多數(shù)品牌的價(jià)格帶在100到150之間，所以這個(gè)價(jià)格帶的競(jìng)爭(zhēng)也是最激烈的。 

你如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的價(jià)格帶里賽道當(dāng)中脫穎而出？ 

 一方面我們要尋找大眾價(jià)格帶，另一方面我們又要去尋找大眾價(jià)格帶當(dāng)中的差異化定價(jià)，就是定在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者較少定位的價(jià)格。

我們說(shuō)要有客戶，但是要無(wú)對(duì)手，要尋找價(jià)格帶的目標(biāo)人群。 你的價(jià)格帶是擁有很多消費(fèi)者的，但是你最終的價(jià)格，你自己所處的定價(jià)要放在有相對(duì)較少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)間。 

當(dāng)年海底撈在鄭州與巴奴競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，祭出了特價(jià)毛肚的大旗來(lái)打壓巴奴，但巴奴非但沒(méi)有跟隨降價(jià)，反而是基于品質(zhì)做了漲價(jià)，并登報(bào)說(shuō)明了漲價(jià)的原由，最后反而贏得了消費(fèi)者更加狂熱的喜愛(ài)。其實(shí)當(dāng)你競(jìng)爭(zhēng)最激烈的價(jià)格帶里扎堆的時(shí)候，往往很難脫穎而出。而當(dāng)你離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)間，并基于價(jià)格去構(gòu)架你的響應(yīng)的價(jià)值，反而可以贏得更多消費(fèi)者。對(duì)于巴奴來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有更高的價(jià)格，它往往沒(méi)辦法有足夠資源做出更好的產(chǎn)品，這是戰(zhàn)略的選擇。是它的價(jià)格帶支撐起了他為消費(fèi)者所創(chuàng)造的價(jià)值，從而有機(jī)會(huì)跟眾多的競(jìng)爭(zhēng)者去競(jìng)爭(zhēng)。基于你的價(jià)格，有空間、有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造價(jià)值。 

其次，關(guān)于低價(jià)格帶。

低價(jià)格帶里不是價(jià)格決定價(jià)值，而是你降低成本的能力決定了你的價(jià)格。

在火鍋賽道當(dāng)中，其實(shí)有兩個(gè)價(jià)格帶相競(jìng)爭(zhēng)比較少的區(qū)域： 

一個(gè)是60到100塊錢的平民火鍋，目前這個(gè)價(jià)格帶里只有一個(gè)呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化，但它更偏快餐感，提供的休閑正餐的體驗(yàn)不夠，這個(gè)是一個(gè)機(jī)會(huì)，在2022年里跑出來(lái)的很多火鍋品牌都是在這個(gè)價(jià)格區(qū)間，并基于整個(gè)價(jià)格區(qū)間去調(diào)整了成本結(jié)構(gòu)表。 

另外一個(gè)是40到60的快餐火鍋，像在北京朝陽(yáng)的桃娘下飯小火鍋，目前進(jìn)入的每一個(gè)購(gòu)物中心基本都是整層樓里面生意最火爆的，它的邏輯就是要做火鍋賽道里面價(jià)格最低的個(gè)人快餐火鍋用戶，這個(gè)也可以看看一人食用戶的數(shù)據(jù)，你也就很快能夠發(fā)現(xiàn)答案。在上海也有牛太叔，也是要做整個(gè)購(gòu)物中心快餐層的火鍋，將火鍋快餐化，做開(kāi)胃小火鍋。在這個(gè)價(jià)格帶里用戶群體已經(jīng)非常多，但是卻沒(méi)有太多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 

將價(jià)格定在了一個(gè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較少的區(qū)間里，在基于價(jià)格的差異化，做成本結(jié)構(gòu)表的調(diào)整優(yōu)化。我們當(dāng)然要盡量避免通過(guò)降低我們的產(chǎn)品品質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格的降低，如果產(chǎn)品品質(zhì)降下來(lái)的話，可能消費(fèi)者就不會(huì)來(lái)消費(fèi)你了。但是我們或許可以在整個(gè)的盈利模型表當(dāng)中，在其他方面做一些調(diào)整。 

今天我們沒(méi)辦法減少的是我們的產(chǎn)品品質(zhì)。 如果產(chǎn)品品質(zhì)降下來(lái)的話，可能消費(fèi)者就不會(huì)來(lái)消費(fèi)你了。但是我們或許可以在整個(gè)的盈利模型表當(dāng)中，在其他方面做一些調(diào)整。 

比如租金上面。 我們通過(guò)減少面積，通過(guò)進(jìn)入社區(qū)，可能能夠降低租金成本。 

再比如我們將直營(yíng)變成加盟。 我們減少稅金，減少社保成本，這里大概又有10%的成本。如果對(duì)方加盟的就是夫妻老婆店，夫妻老婆加起來(lái)也有三四萬(wàn)塊錢的薪酬成本一年也是四五十萬(wàn)的成本的下降。 

包括我們將裝修做得更加簡(jiǎn)單一些。 可能原來(lái)是一萬(wàn)塊錢一平方的裝修，現(xiàn)在調(diào)整到三千塊錢一平方，你的折舊攤銷也相應(yīng)降低的時(shí)候，可能你整個(gè)的成本降低就可以獲得價(jià)格的降低，但是品質(zhì)不降低。 

這就是我們?cè)趦r(jià)格帶上面的選擇。第一要?jiǎng)?wù)是看到價(jià)格帶的機(jī)會(huì)，并且要用價(jià)格來(lái)去倒推成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過(guò)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，來(lái)建立我們?cè)诖蟊妰r(jià)格帶當(dāng)中的價(jià)格差異化的優(yōu)勢(shì)。這是如何用數(shù)據(jù)來(lái)篩選價(jià)格帶，再基于戰(zhàn)略思維來(lái)進(jìn)行定價(jià)和建立定價(jià)能力。 

我們還可以看看茶飲連鎖品牌。

茶飲品牌幾乎每個(gè)價(jià)格帶都有非常強(qiáng)勢(shì)而且規(guī)模化的競(jìng)爭(zhēng)者，我們一般不太建議沒(méi)有想清楚的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入到這個(gè)賽道。 

在20塊錢以上，已經(jīng)有喜茶、奈雪等強(qiáng)勢(shì)品牌； 10塊錢以下里有蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂這些規(guī)�；�的強(qiáng)勢(shì)品牌； 中間價(jià)格帶就更加的激烈了： 茶百道、書亦、古茗、COCO、一點(diǎn)點(diǎn)等。 

所以超過(guò)20塊錢的相對(duì)而言生態(tài)位、安全性會(huì)比較高，低于10塊錢的生態(tài)位會(huì)更好，安全性也會(huì)比較高。 但這些位置基本上都有強(qiáng)勢(shì)品牌了 。 

那做茶飲品牌你的機(jī)會(huì)在哪里？ 可能要在30塊錢以上的品牌才有機(jī)會(huì)，例如阿媽手作，類似于新中式的茶坊品牌，但往往也意味著需要犧牲效率，過(guò)重的投資、翻臺(tái)率低、操作繁瑣等問(wèn)題。 且由于你的定價(jià)相對(duì)比較高，你的用戶數(shù)會(huì)比較少，所以往往你需要更長(zhǎng)的時(shí)間，能夠開(kāi)出來(lái)的店數(shù)往往更少，但是這就是在茶飲賽道當(dāng)中為數(shù)不多的價(jià)格帶上面的機(jī)會(huì)。 

這就是我們?nèi)绾螒?yīng)用數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行定價(jià)。 

第三部分

如何用數(shù)據(jù)優(yōu)化門店的模型

其一，人效。拿出我們的薪酬數(shù)據(jù)和行業(yè)比一比，如何創(chuàng)造我們的薪效或者人效更高？

所謂薪效，我指的是“每萬(wàn)塊錢工資所產(chǎn)生的收入”。 

在一線城市可能人員工資比較高，你在三四五線城市人員工資相對(duì)比較低，所以你往往人多并不代表你的成本就高，人少也并不代表你的成本就低。所以光說(shuō)人效可能不行，關(guān)鍵還是在于你的薪酬的總成本所帶來(lái)的收入比。 

所以如何提高薪效？你要通過(guò)比較之后，了解你跟同行之間的薪效是否有優(yōu)勢(shì)，你如何用更少的人做出更高的營(yíng)收。解決方式，第一個(gè)就是門店的靈活用工，此外還包括你如何把更多的人放到央廚、工廠，減少門店的生產(chǎn)和服務(wù)；包括你進(jìn)入到下沉城市，由于薪酬成本更低，來(lái)解決薪效。這都是提高薪效的方式。 

其二，坪效。與同行比較單平米的投入的產(chǎn)出。

在不同的地方，單平米的租金成本是不一樣的。一方面是降低面積，另一方面把你原來(lái)的租賃的地方，尤其很貴的地方，放到社區(qū)，放到三四五線城市進(jìn)行下沉，也是提高坪效的方式，我們觀察到大部分連鎖品牌越是下沉坪效就越高。包括減少單平米的裝修也是提高坪效的方式，所以你對(duì)比你的同行之后，你的坪效是否更高。 

其三，品效。單品產(chǎn)出的效率，每個(gè)SKU到底產(chǎn)出了多少。

消費(fèi)者在做選擇的時(shí)候，我們通過(guò)減少SKU是可以來(lái)提升效率的。不過(guò)，單靠SKU的減少也不能完成解決品效的問(wèn)題，因?yàn)橄�費(fèi)者還是希望能夠有更多的選擇。 

我們要考慮的是增加SKU的時(shí)候，后端的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮?huì)變得更加復(fù)雜，如果我們?cè)黾恿藥讉�(gè)供應(yīng)商，那這個(gè)時(shí)候效率會(huì)下降。 

我們?cè)黾恿藗}(cāng)庫(kù)，效率會(huì)下降。我們?cè)瓉?lái)是常溫物流，現(xiàn)在變成冷凍冷鮮，這個(gè)時(shí)候效果也會(huì)下降。原來(lái)在門店一個(gè)設(shè)備可以搞定，現(xiàn)在要變成兩個(gè)設(shè)備三個(gè)設(shè)備，這個(gè)時(shí)候效率會(huì)下降。 

所以，我們所說(shuō)的并不是每個(gè)SKU的增加都會(huì)降低效率。你增加SKU的時(shí)候要考慮到是否會(huì)改變你的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，改變你的倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈配送的標(biāo)準(zhǔn)，是否會(huì)改變你門店設(shè)備的增加或者減少。這是決定SKU是否增加的核心。 

增加產(chǎn)品時(shí)還要考慮，與原來(lái)的產(chǎn)品是互補(bǔ)性的還是競(jìng)爭(zhēng)性的，互補(bǔ)性的可能增加產(chǎn)品時(shí)，營(yíng)收也會(huì)大幅增加，如果是競(jìng)爭(zhēng)性的，產(chǎn)品增加成本提高了，營(yíng)收卻沒(méi)有相應(yīng)提高，那品效就下降了。 

其四，時(shí)效。如何用好時(shí)效數(shù)據(jù)。

你付了24小時(shí)租金，單小時(shí)產(chǎn)出到底多少。提升每小時(shí)效率，并不代表24小時(shí)都要用上做生意。盡可能地把24小時(shí)用到當(dāng)然是提升時(shí)效的相對(duì)比較大眾的方式，如何早餐、中餐、晚餐、宵夜、下午茶都用上這是一種常見(jiàn)的方式。 

但是有些時(shí)段的增加，往往是成本增加上去了，收入反而并沒(méi)有增加上去；或者說(shuō)收入增加上去了，但是各類的成本都會(huì)巨大的增加。這個(gè)時(shí)候并不代表你的時(shí)效就高了，往往你的時(shí)效反而變低了。所以砍掉低效率的時(shí)段，這也是提高時(shí)效的方式。有些時(shí)段它不營(yíng)業(yè)也是提高時(shí)效。 

對(duì)于有些即使增加成本不多但是卻增加營(yíng)業(yè)額的，就要想辦法提高每小時(shí)的利用率，盡可能全時(shí)段利用。當(dāng)年必勝客為了把下午茶時(shí)段做起來(lái)，堅(jiān)持了七八年的不盈利狀態(tài)堅(jiān)持，現(xiàn)在必勝客的下午茶已經(jīng)是財(cái)報(bào)里很重要的一部分。 

還有一些賽道其實(shí)要把整段做切割的，比如小龍蝦在夏天好賣，冬天不好賣，羊肉火鍋在冬天好賣，夏天不好賣。所以可能遇到類似品類的時(shí)候，你可能在夏天的時(shí)候就要改變，你做羊肉火鍋在夏天的時(shí)候可能要改招牌，雙招牌進(jìn)行使用，或者把門店租賃給別人，這個(gè)時(shí)候你的時(shí)效反而是最高的。小龍蝦你要把冬天租給別人，所以你要跟他合作或者自己做成品牌去完成。湖北有一個(gè)窄門兄弟品牌，他們的做法就是這樣，冬天和夏天之間雙向應(yīng)用。在上海有一個(gè)做串的，把別人晚上不用的時(shí)段用起來(lái)，有的把早餐出租給別人，跟別人合作去使用，別人用了早餐，你用了中餐、晚餐和宵夜的時(shí)段。 

所以如何提高時(shí)效，是我們需要去思考的。我們要去利用我們的數(shù)據(jù)，去做結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化，去把我們每小時(shí)產(chǎn)出最優(yōu)化利用。 

第四部分

關(guān)注高質(zhì)量數(shù)據(jù)

有些時(shí)候我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程當(dāng)中往往會(huì)關(guān)注一些規(guī)模有多大、營(yíng)收有多少、利潤(rùn)有多少。是不是這些數(shù)據(jù)就是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的核心呢？其實(shí)不僅僅是。甚至當(dāng)你把視角關(guān)注在這些數(shù)據(jù)上面，往往最終的結(jié)果可能是一個(gè)比較糟糕的結(jié)果。 

比如開(kāi)店率。 很多時(shí)候我們追求開(kāi)店的速度，單看這些點(diǎn)真不是高質(zhì)量的結(jié)果。如果你的開(kāi)店率很高，留存率很低的話，最后的代價(jià)是非常大的，你提前把你的未來(lái)用掉了，你是殺雞取卵。如果你的開(kāi)店率很高，你開(kāi)了很多店，但是你開(kāi)的不是一個(gè)區(qū)域，我們很多人一開(kāi)始就全國(guó)天女散花開(kāi)了一千家店，當(dāng)你不是在單一區(qū)域進(jìn)行密集的時(shí)候，往往面臨很多問(wèn)題，供應(yīng)鏈成本、供應(yīng)鏈質(zhì)量，區(qū)域勢(shì)能的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化的問(wèn)題，你可能根本無(wú)法承載這樣一個(gè)高開(kāi)店率，所以到第二年就會(huì)面臨很高的關(guān)店率，加盟商都不掙錢，你很難管控到，你的品牌勢(shì)能很快就消耗掉了。所以你在全國(guó)開(kāi)一千家店和在一個(gè)區(qū)域里面開(kāi)一千家店，這個(gè)質(zhì)量是完全不一樣的。 

我們的高開(kāi)店，當(dāng)我們?nèi)プ龅絽^(qū)域密集的時(shí)候，就建立了區(qū)域的革命根據(jù)地。一旦建立革命根據(jù)地，這個(gè)時(shí)候再走出去，你的品牌力完全不一樣，而且你在單一區(qū)域，你的運(yùn)營(yíng)效率、品牌效率、供應(yīng)鏈的效率和質(zhì)量都會(huì)完全不一樣。所以我們說(shuō)的不是單純看營(yíng)收、利潤(rùn)，然后開(kāi)很多的店，而是要開(kāi)高質(zhì)量的店。 

包括消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率。 我們?cè)��?jīng)看到一個(gè)品牌它的生意特別的火爆，小幾十平方一個(gè)月可以做百萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，這個(gè)數(shù)字看到之后覺(jué)得很亮眼。但是我們看完復(fù)購(gòu)之后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題來(lái)了，因?yàn)閿?shù)十萬(wàn)會(huì)員當(dāng)中只有百分之一的會(huì)員一年的消費(fèi)次數(shù)超過(guò)了4次，也就是說(shuō)它的復(fù)購(gòu)率是很低的。 

復(fù)購(gòu)率極低意味著什么？它必須依靠開(kāi)在最好的地方獲取高流量生意才會(huì)好，店數(shù)一旦多，位置一旦變差，這個(gè)時(shí)候可能就會(huì)面臨營(yíng)收大幅的縮減，那天花板就很低了，甚至?xí)�有很高的流行性風(fēng)險(xiǎn)。所以你如何能夠提高消費(fèi)者的持續(xù)復(fù)購(gòu)，如果是剛需或者有成癮性的商品，消費(fèi)者會(huì)持續(xù)復(fù)購(gòu)。復(fù)購(gòu)率是你要去關(guān)注的，如何激發(fā)消費(fèi)者持續(xù)來(lái)到你這里。 

包括單店的利潤(rùn)率，我們特別想說(shuō)EBITDA，你的現(xiàn)金流利潤(rùn)是不是正向的，通常是正向的就代表這家店還能夠繼續(xù)開(kāi)。如果你是做休閑正餐類的品牌，你的人均消費(fèi)可能達(dá)到了80到120之間的正餐品類，如果你的EBITDA沒(méi)有達(dá)到20%，那你的盈利可能大部分來(lái)自不規(guī)范的盈利，可持續(xù)性是存在問(wèn)題的。 

包括你的租售比怎么樣，毛利怎么樣，人力成本占比是怎樣的比重。剛剛提到租售比，前段時(shí)間跟百勝內(nèi)部的高管交流的時(shí)候，百勝內(nèi)部有一個(gè)很重要的要求，我們所簽約的所有門店租售比不能超過(guò)7%。事實(shí)上很多區(qū)域做到的租售比是2%到3%，7%的租售比就是百勝對(duì)開(kāi)發(fā)部門底線的要求。但我們很多品牌在拓展時(shí)更多關(guān)注生意可能性的上限，卻忽視了當(dāng)營(yíng)業(yè)額很低時(shí)你的租售比是否還可以承受？ 

還有我們的同店增長(zhǎng)。 環(huán)比是否在增長(zhǎng)，同比是否在增長(zhǎng)。我們看到了我們的營(yíng)業(yè)額，但是我們的營(yíng)業(yè)額是在下降還是在增長(zhǎng)？有些時(shí)候營(yíng)收是在增長(zhǎng)，但是來(lái)客數(shù)在下降，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。假設(shè)你的營(yíng)收相比原來(lái)來(lái)說(shuō)增長(zhǎng)了10%，但是你的來(lái)客數(shù)可能下降了10%，就算你營(yíng)收增長(zhǎng)了，可能你接下來(lái)再往后面一年，你會(huì)面臨營(yíng)收懸崖式的下降，而且那個(gè)時(shí)候的下降將會(huì)變得得不可彌補(bǔ)。所以我們很多時(shí)候看到利潤(rùn)下降很多人的做法是通過(guò)漲價(jià)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。漲價(jià)看似解決了問(wèn)題，除非你的口碑、用戶滿意度也是同步在增長(zhǎng)的，假設(shè)你的用戶滿意度不是在增長(zhǎng)，而你又強(qiáng)行的通過(guò)漲價(jià)去獲得利潤(rùn)的話，那么你將會(huì)在下一年或者下下一個(gè)年度出現(xiàn)客流大幅下降的問(wèn)題。 

數(shù)據(jù)里面我們還會(huì)重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域規(guī)模的第一名。 特別是一些以地域作為標(biāo)簽的連鎖品牌，你做區(qū)域第一名幾乎是你必須要做的事情。比如你打的是正宗重慶菜，那你在重慶有沒(méi)有做第一名，你打的是云南咖啡，你有沒(méi)有在云南做成云南的門店規(guī)模第一名？你打的是某個(gè)地域性的美食名片的時(shí)候，如果你打的是這樣一個(gè)角度，你有沒(méi)有做成區(qū)域規(guī)模第一，你成為區(qū)域規(guī)模第一名的時(shí)候，意味著你就成為了這個(gè)地域的美食名片，你就占領(lǐng)了這個(gè)地域。 

當(dāng)然占領(lǐng)這個(gè)地域不僅僅是在當(dāng)?shù)氐囊?guī)模第一，可能還會(huì)成為外地游客的打卡地，我們?nèi)ラL(zhǎng)沙一定要去喝茶顏悅色，去文和友吃小龍蝦，吃墨茉點(diǎn)心局的點(diǎn)心，去費(fèi)大廚吃辣椒炒肉。你要關(guān)注打卡率，而且這些數(shù)據(jù)都是你走出去到異地?cái)U(kuò)張的基礎(chǔ)。 

包括異地?cái)U(kuò)張這個(gè)話題。 什么時(shí)候適合開(kāi)展？你是否已經(jīng)成為地域美食名片？你打的是地域特色，你們要成為地域第一名，區(qū)域密集度有沒(méi)有高到這個(gè)程度，有沒(méi)有成為外地游客打卡的首選。 

包括你有沒(méi)有被購(gòu)物中心等渠道主動(dòng)邀請(qǐng)去加入。 如果你不被主動(dòng)邀請(qǐng)的話，租售比很難達(dá)到7%，只有被主動(dòng)邀請(qǐng)的時(shí)候才可能談判到7%。當(dāng)然，你不是百勝，你在一線新一線能談到9%已經(jīng)其實(shí)很成功了。 

包括被供應(yīng)商主動(dòng)要求合作。 我愿意給你賬期，我愿意給你最高品質(zhì)主動(dòng)的低價(jià)等等。 

包括顧客好評(píng)率。 我們現(xiàn)在可監(jiān)測(cè)的就是大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)，特別是對(duì)于一些非剛需型的低價(jià)的這些商品，如果你的客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到了六七十及以上的，如果你是一個(gè)高客單價(jià)的商品，顧客好評(píng)率對(duì)你來(lái)說(shuō)幾乎就是決定你生意好壞的一個(gè)最核心衡量的標(biāo)準(zhǔn)，你有沒(méi)有關(guān)注點(diǎn)評(píng)上面對(duì)你的評(píng)價(jià)，內(nèi)容的數(shù)據(jù)，通過(guò)它來(lái)優(yōu)化你門店運(yùn)營(yíng)的管理。關(guān)注你好評(píng)的分?jǐn)?shù)指數(shù)，通過(guò)它來(lái)觀測(cè)在消費(fèi)者當(dāng)中的被推薦率。 

還有就是外賣堂食外帶比。 市場(chǎng)上一直有一種聲音，未來(lái)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有人要擁抱外賣，要把外賣做大做強(qiáng)做好，這個(gè)我是非常不認(rèn)同的，因?yàn)橥赓u占比過(guò)高，某種意義上對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的，疫情下占比高是被迫之舉。 

除了茶飲品牌具備做大外賣的屬性之外，其他的絕大多數(shù)品類都不適合去把外賣做太大。 

第一，用戶體驗(yàn)不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間和溫度的變換而發(fā)生改變，外賣送到之后體驗(yàn)一樣好。 

第二，毛利足夠高，可以支撐起平臺(tái)成本。 

第三，消費(fèi)主流時(shí)段主要在下午茶時(shí)段，平臺(tái)也有足夠限制運(yùn)力來(lái)支持體驗(yàn)。 

第四，它有外帶進(jìn)行平臺(tái)成本的平衡，也不需要太高的堂食成本。所以整體來(lái)說(shuō)它是適合做外賣的。 

正餐品牌雖然毛利很高，但是用戶對(duì)它的期待還有環(huán)境、服務(wù)，包括對(duì)產(chǎn)品的溫度的要求也都是更高的，所以你外送的時(shí)候，其實(shí)消費(fèi)者的體驗(yàn)是非常不好的。當(dāng)下雖然你能夠賺到錢，但是可能第二年第三年就會(huì)遇到巨大的障礙，因?yàn)榭蛻臬@得的價(jià)值感被降低了，所以正餐外賣占比高是對(duì)品牌有傷害的。中國(guó)曾經(jīng)的外賣正餐第一名金百萬(wàn)，創(chuàng)始人曾經(jīng)全國(guó)到處分享，最后破產(chǎn)清算了。過(guò)分依賴外賣的正餐品牌就是在消耗過(guò)去在消費(fèi)者心目當(dāng)中品牌的存量。另外快餐外賣，快餐是以性價(jià)比為核心的，毛利本身可能只有50%、60%。外賣的平臺(tái)的高扣點(diǎn)，大部分的沒(méi)有品牌談判力的門店外賣是承受不起的，要么通過(guò)降低品質(zhì)來(lái)獲得利潤(rùn)，但降低品質(zhì)后消費(fèi)者也不來(lái)了，競(jìng)爭(zhēng)那么激烈。 

我說(shuō)的不是不做外賣，外賣還是需要做，因?yàn)槟悴蛔鐾赓u很多消費(fèi)者的需求滿足不了，你需要考慮消費(fèi)者特殊場(chǎng)景下的外賣剛需。但是要適當(dāng)?shù)乜刂仆赓u的占比，避免沉醉于外賣營(yíng)收，你要關(guān)注你的效益表。所以通常我都會(huì)建議我身邊的餐飲人是：大廚房、小堂食、外帶為主、適當(dāng)外賣。

為什么要這樣的結(jié)構(gòu)，大廚房決定生產(chǎn)力，產(chǎn)能要夠，這樣營(yíng)業(yè)額才能做上去。小堂食，沒(méi)辦法，線下的租金成本太高了，所以提供小堂食，租金成本適當(dāng)控制。外帶為主，如果你想要更低的價(jià)格可以打包帶走，價(jià)格可以低一些，省下平臺(tái)扣點(diǎn)，把它省給消費(fèi)者了，這樣企業(yè)也能獲得相對(duì)更高的利潤(rùn)。最后就是適當(dāng)外賣，你必須提供外賣，不提供外賣很多消費(fèi)者確實(shí)有這個(gè)需求，你不提供這個(gè)生意就會(huì)被別人拿走。由于你是大廚房，所以你在高峰時(shí)期同時(shí)能夠滿足外帶、外賣和堂食，所以我們所說(shuō)的大廚房、小堂食，外帶為主、適當(dāng)外賣。 

今天暫時(shí)分享到這里，謝謝大家。 

（以上內(nèi)容來(lái)自合眾合第八屆餐十峰會(huì)的演講。） 

本文來(lái)自《番茄資本》