過去三年，餐飲業(yè)從蒼蠅館子到連鎖巨頭，沒有一個容易和輕松的。

龍蝦店老板深夜崩潰，絕望砸掉店鋪；羊肉館老板藏在鐵板后面無奈吶喊；稍有規(guī)模的餐企老板，在食材，人工，房租三座大山下艱難求存——誤判了形勢的張勇公開認錯；被虐的灰心喪氣的海倫司老板徐炳忠，忍不住在朋友圈里罵娘。

好不容易熬過了這三年后，餐飲品牌們預(yù)期里的復(fù)蘇姍姍來遲：單從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，今年上半年，港股三家上市公司的報表都相當漂亮。

呷哺呷哺去年同期虧損2.8億元，今年實現(xiàn)扭虧為盈；九毛九，今年實現(xiàn)盈利2.38億元，同比增長277.8%；海底撈的盈利則高達22.6億元，徹底走出虧損泥潭。

然而，在靚麗業(yè)績的背后，衡量餐飲門店的兩大核心指標——翻臺率和客單價卻雙雙下滑。

以海底撈為例，翻臺率高光時為5.0次現(xiàn)在僅為3.3次，客單價方面，也從巔峰時期的112.8元滑落至如今的102.9元。

核心指標下滑，但利潤還是漲了，離不開降本增效大法。海底撈的原材料、租金、人力三項成本都下降了，原本發(fā)35元工資能創(chuàng)造出100元的收入，現(xiàn)在只需30元就夠了[1]。

一面是媒體報道里的熱火朝天，一面是核心指標的遙遙落后。這種反差讓人忍不住想問，歷經(jīng)九九八十一難的餐飲，真的復(fù)蘇了嗎？

回不去的翻臺率

任何餐飲品牌的故事都逃不過這個公式：翻臺率×客單價×門店數(shù)。其中翻臺率是衡量門店盈利能力的核心指標，也是資本市場給估值的重要因素。

海底撈沒上市之前，一眾明星投資機構(gòu)就曾拜倒在海底撈超高的翻臺率之下，搶著給張勇送錢。上市之后，海底撈最高5.0次的翻臺率，也讓眾多股民殺紅了眼，一度將海底撈市值推上4000億。

張勇也一度對自家的翻臺率充滿驕傲：“好多人學(xué)海底撈學(xué)不來，就是翻臺上不來，翻不過就賠錢。”

但在過去三年里，海底撈翻臺率從4.8次/天，降到了只有2.9次/天；九毛九的太二酸菜魚從4.9次/天，降到2.6次/天。

餐飲股的冬天凜冽刺骨：2021年初，海底撈股價大跌，只用了一個季度就腰斬。

對于餐飲品牌而言，更高的翻臺率意味著更高的門店盈利能力。翻臺率越高，直觀的體現(xiàn)就是門店排隊的人越多。在國內(nèi)，排隊的店越有人排隊，翻臺率的重要性不言而喻。

2022年，餐飲品牌們的翻臺率來到了歷史新低。因而，到了2023年，如何讓消費者到店吃飯（提高翻臺率），成了餐飲品牌的重中之重。

有【線下逮捕法】。海底撈的“貼心”服務(wù)走出門店，一路尾隨消費者來到了演唱會的門口：提供大巴、熒光棒、話筒和音箱，并設(shè)置了粉絲限定狂歡區(qū)進行“演唱會續(xù)場”。

有【低價引流法】。只有更低，沒有最低，餐飲品牌們活躍在各大直播間，狂推低價套餐。海底撈的208元套餐3天賣了15萬份，一場直播GMV就能破億。

有【IP聯(lián)名破圈法】。聯(lián)名不光是短時間內(nèi)迅速起量的一針雞血，還能順帶拔高一下品牌形象。前有醬香拿鐵成為年輕人的第一杯茅臺，后有奈雪和《范特西》聯(lián)名，讓買不到演唱會的粉絲先買杯奶茶再走。

一套操作下來，今年上半年海底撈的翻臺率如愿來到3.3，同比增長13.8%，九毛九旗下的太二酸菜魚，翻臺率也回到了3.1；呷哺呷哺也同比增長26.3%，來到了2.4。

但要想達到2019年的翻臺率，光是派大巴去演唱會門口堵人或許不太夠用。關(guān)鍵時刻，可能還得幫粉絲把演唱會門票也搶了。

被忽略的客單價

在翻臺率×客單價×門店數(shù)這個萬能公式里，資本市場和媒體最愛的一直是翻臺率。

原因在于翻臺率足夠的簡單和普適，可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益，而其外在表現(xiàn)又是能引發(fā)傳播效應(yīng)的排隊等號[2]。相較之下，客單價這個指標反而沒那么重要。

但不可忽視的是，客單價其實是消費者的心理價位和品牌定價之間博弈的結(jié)果。它在一定程度上代表了消費者對餐飲品牌的喜愛程度及其不可取代性——同樣都是賣漢堡，天生名流的shake shack憑啥就是要比麥當勞要貴兩倍？

然而事實卻是，即便一個shake shack漢堡能買一個全家桶，前者仍然席卷中美兩岸，收獲大批擁躉。shake shack在上海是豪宅標配，在紐約是“市長優(yōu)選”，初登納斯達克時，股民們吃著漢堡順手就讓shake shack的股價首日狂飆了118.6%。

高客單價這套法則，在中國也是屢試不爽。

為了提高客單價，九毛九孵化出了太二酸菜魚以及慫重慶火鍋，一舉將客單價提高了27%和105%。巔峰時期客單價高達80的太二酸菜魚，也在最近3年間迅猛開店324家，成為了九毛九集團門店數(shù)量最多的品牌。

因而，即便是疫情期間客流銳減，但眼看著自家門店的客單價持續(xù)走高，餐飲老板們自然對未來發(fā)展信心十足。

2020年，海底撈的翻臺率從4.8驟降至3.3，客單價卻突破新高來到110元，張勇難免對海底撈的擴張產(chǎn)生了過于樂觀的估計：大手一揮，一年新增門店530家；順勢抄底了商場里倒閉的門店，物業(yè)合同一簽就是十年。

同樣因客單價而過于樂觀的還有海倫司的徐老板。同一期間，海倫的同店日均銷售額漲了16.5%，海倫司順勢開始了自信滿滿的大躍進，一年狂開116家店。

但奈何好景不長，僅僅一年時間，海底撈客單價就被打回原型降到104.7元，比2019年還低了0.5元。2021年11月，張勇不得不開啟啄木鳥計劃，來應(yīng)對急轉(zhuǎn)直下的形勢。

到了2023年，餐飲消費的客單價下滑愈發(fā)明顯：海底撈的客單價降至102.9，同比下降5.68%；太二酸菜魚降至75，同比下降了3.85%；呷哺呷哺降至58.4，同比下降了7.44%。

對這些餐飲公司來說，客單價無疑是一個消費意愿的風向標。

當客單價上漲，消費者愿意為品牌花更多的錢，這也就給了品牌拓店的信心；反之，客單價下跌，海底撈、海倫司等品牌就不得不捫心自問：到底是哪兒出了問題？

如今，面對囊中羞澀的消費者，不管是財大氣粗的海底撈，還是逐夢夜間星巴克的海倫司，都有點力不從心了。

無盡的內(nèi)卷

在中期業(yè)績回顧里，海底撈的高層們，重點討論了一個問題：如何能讓消費者對海底撈更滿意？

對此，高層們給的答案是——優(yōu)化組織架構(gòu)，精細化管理門店。

這句話落實到海底撈的執(zhí)行層面，就是將權(quán)力進一步下放到地區(qū)，大搞區(qū)域產(chǎn)品創(chuàng)新。今年上半年，海底撈的“區(qū)域教練”人均管理門店由125家降至73家。每個人對應(yīng)的門店數(shù)少了，具體能操心的事也就多了。

在有了更明確的權(quán)責范圍和更高的自由度之后，海底撈的出新品速度猶如坐上火箭——僅上半年就陸續(xù)上線了152款新品，其中143款是區(qū)域限定口味，比如北京的糖葫蘆，廣東的火鍋生蠔等等，相比去年提速了一倍多。

服務(wù)創(chuàng)新也是同理。今年上半年的海底撈將服務(wù)卷出了天際：青島李村率先在夜市擺攤，幾乎天天爆單[6]，此后這套模式也被順勢推廣至上海、鄭州、西安等多個城市；在無錫，海底撈琢磨起了洗頭業(yè)務(wù)，200撈幣兌換一次。

這種管理方式不難理解。畢竟相比海底撈總部，區(qū)域教練更熟悉當?shù)氐纳倘η闆r、成本及收益規(guī)劃等問題。據(jù)市界透露，海底撈未來的拓店也打算以“自下而上”的方式——要不要開店，主要看區(qū)域教練的意思[4]。

在海底撈的菜單變得越來越厚，越來越“不務(wù)正業(yè)”的背后，是餐飲行業(yè)的無盡內(nèi)卷。

上一個十年里，隨著商業(yè)地產(chǎn)紅利和人均消費水平雙雙起飛，餐飲業(yè)也曾有過一段水大魚大的好日子。而如今，供應(yīng)鏈技術(shù)和中央廚房從競爭壁壘變成行業(yè)共有的基礎(chǔ)設(shè)施，購物中心招商也變成了“業(yè)態(tài)不夠、餐飲來湊”，餐飲品牌到了一個差異化消弭、同質(zhì)化競爭激烈的新階段。

新的存量時代里，高端餐飲尚且不受影響——新榮記加速跑馬圈地，已與北上的6家高奢酒店達成合作；九毛九也盯上了高端餐飲賽道，在廣州開出了人均高達500元的牛肉火鍋新品牌。

只有大眾餐飲陷在內(nèi)卷中，受傷最深。

這年頭，餐飲業(yè)堪稱門檻最低的創(chuàng)業(yè)模式。它不僅是大廠離職員工的“畢業(yè)”首選，也是無數(shù)個小家庭養(yǎng)家糊口的出路；更有大批加盟商涌入，撐起了蜜雪冰城、瑞幸、絕味鴨脖、正新雞排等品牌組團挺進“萬店時代”。

存量競爭本已足夠慘烈，仍擋不住千軍萬馬的新玩家。做生鮮電商的叮咚，和做新零售的盒馬，也都紛紛加碼預(yù)制菜，試圖搶占消費者的錢包和胃。

在異常激烈的競爭里，“卷價格”似乎成了唯一的出路。

新入行的創(chuàng)業(yè)小白試圖“亂拳打死老師傅”，不講武德地大打價格戰(zhàn)——9.9元團100根簽簽的串串香，29.9元的5葷5素還包含鍋底、油碟的4人火鍋套餐等低價競爭層出不窮[8]。

一直被購物中心忽略的社區(qū)餐飲異軍突起，不到5元的麻婆豆腐和只要十幾元的紅燒肉，成了時下熱門的性價比之選；曾被吐槽難吃的薩莉亞，搖身一變成了平民之光，它在2022年9月至今年5月期間，除日本外的亞洲市場（中國門店占90%）營業(yè)利潤大漲了62%，至49億日元。

即便是做到了大眾餐飲的天花板，海底撈們在服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上絞盡腦汁，也擋不住客單價和翻臺率的雙雙下滑。  

預(yù)想中的復(fù)蘇，似乎只是相較于2021年的至暗時刻而言，距離2019年的熱火朝天依然遙遠。  

正如一位大廚所說：“過去窮，一餐吃一碗飯。現(xiàn)在富了，一餐就要吃三碗飯，把以前的補回來嗎？”[7]  

尾聲

三年時間，被改變的不僅是餐飲消費。

今年的五一長假，出門旅行人次高達2.74億，刷新建國以來新高，產(chǎn)生旅游收入為1481億元，同比增長接近300%。但仔細一算，人均開支不過540元，甚至比2017年還低了50元。  

與此相對應(yīng)的是，人均50吃到飽的淄博成了熱門打卡地，旅游休閑被壓縮成了“特種任務(wù)清單”，性價比成為首選，省錢已然成為了一種更具時代精神的生活哲學(xué)。  

大家都在捂緊錢袋子，一份錢掰成兩份花。一頭是拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品的業(yè)績雙雙大漲，另一頭是彩妝消費的塌陷，79元的花西子眉筆成了輿論焦點。  

海底撈們一定也很懷念，那個客單價節(jié)節(jié)升高、門店大排長龍的2019年。  

參考資料

[1] 海底撈，九毛九和呷哺呷哺財報

[2] 餐飲老板的九九八十一難，遠川研究所

[3] 餐飲業(yè)復(fù)蘇明顯，中國的“萬店品牌”會超20個,紅餐編輯部

[4] 海底撈變便宜了,市界

[5] 萬億餐飲消費市場，邁入“優(yōu)衣庫時代”,紅餐編輯部

[6] 花式“搶人”的海底撈又行了,燃次元

[7] “消費下降”風暴，正席卷餐飲業(yè)，36Kr

[8] 2023 是餐飲的復(fù)蘇年， 還是餐飲人的服輸年，四川烹飪雜志

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