[摘要] 據(jù)悉，海底撈已經(jīng)初步選定美國(guó)的兩個(gè)區(qū)域作為開(kāi)設(shè)第一家海外分店的首選。

 

  1994年，當(dāng)時(shí)還在四川拖拉機(jī)廠做電焊工的張勇，利用業(yè)余時(shí)間，在四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一條馬路邊支起了四張桌子，開(kāi)始了自己的麻辣燙生意。沒(méi)有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的他，只能用無(wú)微不至的服務(wù)感動(dòng)顧客，雖然當(dāng)時(shí)他的麻辣燙口味還談不上多么“美味”，但顧客卻總是一次又一次地光臨這個(gè)叫“海底撈”的小店。

 

  2010年，海底撈已經(jīng)成為擁有超過(guò)50家連鎖店的餐飲企業(yè)，公司營(yíng)業(yè)收入超過(guò)6億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)1億元，資產(chǎn)總額達(dá)到2.5億元。讓顧客無(wú)可挑剔的服務(wù)已經(jīng)成為海底撈的獨(dú)門秘訣，而這一切，也正是海底撈董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理張勇的成功秘訣。

 

海底撈要出海

 

  “地球人已經(jīng)無(wú)法阻止海底撈！”這本是一句網(wǎng)絡(luò)上的玩笑話，但每當(dāng)海底撈有“重大動(dòng)作”的時(shí)候，無(wú)數(shù)的網(wǎng)友都會(huì)選擇這句話，來(lái)評(píng)價(jià)海底撈。近期，當(dāng)海底撈推出上門送餐服務(wù)時(shí)，有網(wǎng)友拍下了海底撈服務(wù)人員上門服務(wù)的全程照片，并發(fā)布到了網(wǎng)上。一時(shí)間，“地球人已經(jīng)無(wú)法阻止海底撈！”再次鋪天蓋地地襲來(lái)。

 

  無(wú)法阻擋的到底是什么？其實(shí)地球人都很清楚，那就是海底撈成功的法寶“服務(wù)”。上述網(wǎng)友在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“本來(lái)火鍋送餐服務(wù)只是一些人開(kāi)玩笑的構(gòu)想，但沒(méi)想到海底撈卻將這一想法變成了現(xiàn)實(shí)，而且服務(wù)和店里一樣好。”

 

  在將自家的火鍋成功打入用戶的餐廳后，海底撈又有了新的計(jì)劃———讓海底撈的火鍋占領(lǐng)美國(guó)人的餐桌。

 

  今年五月，海底撈進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃被媒體曝光。據(jù)介紹，海底撈年內(nèi)將在美國(guó)建立自己在海外的第一家門店。為了順利推進(jìn)海外開(kāi)店計(jì)劃，海底撈內(nèi)部已經(jīng)成立了海外管理部門，并制作了體現(xiàn)火鍋文化和企業(yè)文化的廣告宣傳片，而菜單、店面裝飾等其他細(xì)節(jié)工作也已經(jīng)提上了日程。

 

  據(jù)悉，海底撈已經(jīng)初步選定美國(guó)的兩個(gè)區(qū)域作為開(kāi)設(shè)第一家海外分店的首選。因?yàn)轱嬍沉?xí)慣等因素的制約，大部分已經(jīng)走出國(guó)門的餐飲企業(yè)在國(guó)外的客人往往是當(dāng)?shù)厝A人或者亞洲人，但海底撈卻想征服美國(guó)人的胃口。“我們不只是推出一種餐飲模式，一種業(yè)態(tài)，而是希望傳遞出一種火鍋文化。目標(biāo)是當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)，因此選擇開(kāi)店的地址不會(huì)在華人聚居區(qū)，而是在當(dāng)?shù)赜杏绊懙纳虡I(yè)區(qū)，或者高品質(zhì)地區(qū)。”海底撈的一位工作人員這樣向外界透露。

 

  與小肥羊、呷哺呷哺等火鍋企業(yè)相比，海底撈一直保持著克制謹(jǐn)慎的擴(kuò)張速度，并堅(jiān)持直營(yíng)，目前在全國(guó)有52家門店。然而，海底撈的創(chuàng)始人張勇卻有著自己的宏大計(jì)劃。據(jù)了解，美國(guó)是海底撈海外發(fā)展的第一站，但不是唯一的目的地，海底撈的海外發(fā)展路徑是由美國(guó)擴(kuò)展至北美，再發(fā)展到歐洲、東南亞等地。

 

  此前，張勇曾對(duì)媒體表達(dá)過(guò)海底撈未來(lái)上市的打算，海外擴(kuò)張與上市無(wú)疑將形成良性互動(dòng)。

 

  那么，美國(guó)人能不能阻止海底撈呢？即使在國(guó)內(nèi)已經(jīng)獲得良好的口碑，拓展海外市場(chǎng)對(duì)海底撈而言，仍是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。擺在海底撈面前的最大問(wèn)題，就是如何在海外復(fù)制國(guó)內(nèi)“變態(tài)服務(wù)”的成功經(jīng)驗(yàn)。等位時(shí)的跳棋、水果，免費(fèi)的擦鞋、修指甲服務(wù)，還有能為顧客帶來(lái)快樂(lè)的服務(wù)人員，這些在海底撈的海外征途中能否被保留，能否被海外消費(fèi)者接受，現(xiàn)在還都是個(gè)未知數(shù)。

 

 “中國(guó)的員工帶不出去，服務(wù)員肯定需要本土化，怎么把原來(lái)固有的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)嫁接當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和文化是我們要研究的問(wèn)題。”海底撈的內(nèi)部人士已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到了海外擴(kuò)張中的種種困難。

 

  一位在美國(guó)紐約-街從事餐飲多年的華人介紹，海底撈能否在美國(guó)立足需要面對(duì)兩個(gè)問(wèn)題。第一，海底撈火鍋油膩辛辣，而美國(guó)人的飲食口味則比較清淡，能否適應(yīng)美國(guó)人的口味還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)；第二，歐美餐飲行業(yè)盡管同樣講究“顧客至上”，但服務(wù)比較適中，相較之下，海底撈的服務(wù)卻太過(guò)熱情，反而會(huì)使歐美顧客產(chǎn)生不適應(yīng)。

 

  除此之外，還有分析人士指出，海底撈在海外擴(kuò)張中，如何在不同于國(guó)內(nèi)的環(huán)境組建服務(wù)團(tuán)隊(duì)，將決定海底撈能否在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。如果要采用美國(guó)員工，能否讓美國(guó)人和國(guó)內(nèi)海底撈員工一樣，為當(dāng)?shù)仡櫩吞峁�無(wú)微不至的服務(wù)，是張勇必須考慮的問(wèn)題。

 

服務(wù)是制勝秘訣

 

  盡管有人擔(dān)憂，但對(duì)于海底撈在美國(guó)開(kāi)設(shè)分店這個(gè)問(wèn)題，更多的人還是相信“美國(guó)人也無(wú)法阻擋海底撈”，原因就像不少網(wǎng)友說(shuō)的“只要是地球人，就無(wú)法拒絕海底撈的服務(wù)”。

 

  今天，如果你走進(jìn)海底撈，排隊(duì)等待用餐往往是不可避免的，但這一個(gè)極其枯燥的過(guò)程，在海底撈卻成為一個(gè)讓顧客印象深刻的環(huán)節(jié)。其間，服務(wù)員會(huì)時(shí)不時(shí)送上免費(fèi)的飲料、水果和點(diǎn)心，顧客既能免費(fèi)享受擦皮鞋、上網(wǎng)、美甲等服務(wù)，也可以隨意挑選打牌、下棋之類的娛樂(lè)項(xiàng)目。因此在漫長(zhǎng)的等待中客人們感到不是那么著急了。

 

  像這樣貼心的服務(wù)，張勇已經(jīng)使其延伸到海底撈從用餐到結(jié)賬的各個(gè)環(huán)節(jié)中：上了飯桌，火鍋菜可點(diǎn)半份，飲料可以免費(fèi)續(xù)杯，水果免費(fèi)……針對(duì)不同的顧客還有特殊服務(wù)，比如對(duì)女士，會(huì)贈(zèng)送皮筋，用來(lái)綁起頭發(fā)，避免粘到食物；顧客中有孕婦，服務(wù)員會(huì)送上柔軟的靠枕；戴眼鏡的客人則會(huì)得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片……

 

  除此之外，“海底撈式服務(wù)”還格外大方。在衛(wèi)生間準(zhǔn)備了免費(fèi)的護(hù)膚品和牙刷牙膏；糖果幾乎可以無(wú)限拿取。有意思的是，因?yàn)榉��?wù)員在不停地給排隊(duì)等候的客人發(fā)飲料和小吃，有些客人還沒(méi)等到去上桌吃火鍋，就感到差不多已經(jīng)吃飽了。

 

  盡管免費(fèi)服務(wù)的項(xiàng)目種類繁多，但張勇卻并不擔(dān)心虧本。在他看來(lái)，這些小小的付出都只是生意應(yīng)付的成本，而特色服務(wù)所積累的人氣，卻可以換來(lái)更大的回報(bào)。用大方、人性化的服務(wù)換取口碑，是張勇尊奉的邏輯。

 

  漸漸地，“服務(wù)”成了海底撈的制勝法寶，幾乎所有到海底撈吃過(guò)飯的人都會(huì)對(duì)海底撈的服務(wù)伸出大拇指，而這些人中的絕大多數(shù)，都成了海底撈的回頭客。

 

  對(duì)海底撈的成功，張勇并沒(méi)有避諱談到自己成功的秘訣，“做好火鍋跟做好其它傳統(tǒng)行業(yè)是一樣的，沒(méi)有什么秘密可言，它就是要把我們千百年來(lái)所提倡的誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)落到實(shí)處。”

 

  對(duì)于試圖模仿海底撈成功軌跡的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這句平淡無(wú)奇的話只是“顧客就是上帝”這一經(jīng)典信條的翻版。但似乎只有海底撈把它變成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使眾多風(fēng)投趨之若鶩。

 

  可張勇似乎對(duì)這些投資者手中的真金白銀卻并不感冒。張勇坦白，如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計(jì)劃開(kāi)店。可是我覺(jué)得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺(jué)就睡覺(jué)。不是每年你想開(kāi)幾個(gè)店就能開(kāi)幾個(gè)店。

 

  但張勇還是想到了上市。他說(shuō)，他總有一種無(wú)形的恐懼。“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會(huì)在夢(mèng)中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個(gè)店的問(wèn)題能夠及時(shí)解決，干部情況我也都了如指掌。現(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴(yán)重的問(wèn)題都不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔(dān)心。搞不好我們十幾年的心血就會(huì)毀于一旦。”張勇這樣說(shuō)。

 

 “我們海底撈是一個(gè)平民公司，沒(méi)有任何根基，沒(méi)有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會(huì)越來(lái)越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護(hù)，至少上市公司的地位和社會(huì)股東也會(huì)幫幫我們。”張勇這樣解釋為什么會(huì)考慮上市。

 

  上市固然是個(gè)好事情，但也有不少海底撈人開(kāi)始擔(dān)憂：一旦上市，海底撈在快速擴(kuò)展中，還能否保持自己引以為傲的“變態(tài)服務(wù)”？如何保證員工的服務(wù)不形式化、不變味？而更讓人頭疼的是，近期“重慶火鍋老油”，“味千拉面湯底”“肯德基用油”等餐飲業(yè)質(zhì)量丑聞?lì)l頻曝光，也讓不少消費(fèi)者發(fā)問(wèn)：海底撈是不是在用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)掩蓋食品的真實(shí)質(zhì)量？

 

視員工如家人

 

  在未來(lái)的發(fā)展中，對(duì)于海底撈能否繼續(xù)用“服務(wù)”復(fù)制以往的傳奇，張勇似乎并不擔(dān)心，因此他知道，和其他企業(yè)用制度化措施來(lái)強(qiáng)迫員工為顧客提供服務(wù)不同，海底撈的每位員工是真心實(shí)意地為顧客服務(wù)，而這份真誠(chéng)，則是源于張勇將員工當(dāng)做家人般對(duì)待。

 

 “人心都是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客上。”海底撈董事長(zhǎng)張勇曾這樣表示。

 

  家是怎么樣的？怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？張勇為此做了很多努力。海底撈一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此，他還介紹，公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。

 

  張勇為了讓員工沒(méi)有后顧之憂，還在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建立了海底撈寄宿學(xué)校，專門為員工解決子女的教育問(wèn)題。除此之外，張勇還想到了員工的父母，每月公司會(huì)給干部、優(yōu)秀員工在故鄉(xiāng)的父母寄一部分獎(jiǎng)金。

 

  除了待遇，張勇更善于發(fā)掘員工自己的積極性。在海底撈的管理層考核中，標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)：顧客的滿意度和員工的滿意度，而被許多企業(yè)視為生命線的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都沒(méi)有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對(duì)發(fā)展與升遷的期待。海里撈95%的員工來(lái)自農(nóng)村，對(duì)于這些員工，張勇的激勵(lì)辦法很實(shí)在———只要努力，都有升遷的機(jī)會(huì)。而事實(shí)上，一個(gè)農(nóng)村小伙子，從普通服務(wù)員做到大區(qū)經(jīng)理這樣的例子，在海底撈中并不少見(jiàn)。

 

  正是這些措施，使得海底撈擁有了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)。服務(wù)性行業(yè)的流動(dòng)性非常大，但是海底撈員工主動(dòng)提出離開(kāi)的卻很少。許多餐館到海底撈來(lái)挖人，從店長(zhǎng)、大堂經(jīng)理、領(lǐng)班甚至到普通服務(wù)員都未有所動(dòng)。

 

  張勇曾介紹到：“我們有一個(gè)政策，凡是店長(zhǎng)以下的干部要走，都由人力資源部通過(guò)獵頭公司幫他聯(lián)系一個(gè)好的工作，這是一個(gè)。第二是給八萬(wàn)塊錢的安家費(fèi)。這個(gè)政策出來(lái)幾年了，也撤過(guò)好幾個(gè)店長(zhǎng)了，但都還是會(huì)留下。對(duì)于服務(wù)員來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得這個(gè)平臺(tái)是很好的，每天都有新東西。”另外他認(rèn)為，人不僅需要功名利祿，更需要尊敬，而對(duì)員工的尊敬主要體現(xiàn)在對(duì)他們的信任。

 

  在海底撈，信任的標(biāo)志就是授權(quán)。很多公司用上百萬(wàn)年薪挖來(lái)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)總經(jīng)理，但實(shí)際上，這個(gè)總經(jīng)理連5萬(wàn)元的簽單權(quán)都沒(méi)有。在海底撈，店長(zhǎng)就有3萬(wàn)元簽字權(quán)，大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元簽字權(quán)，而需要張勇簽字的只需在100萬(wàn)以上的大訂單，這著實(shí)看出張勇對(duì)員工的信任。

 

 “在我們這里，所有人都是海底撈的經(jīng)理。即使是一線普通員工，他也有給顧客先斬后奏的打折和免單權(quán)。只要我們的員工認(rèn)為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至是免單。”這種放心大膽的授權(quán)在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)，也許這就是海底撈成功的奧秘。

 

  2006年海底撈成立了工會(huì)組織。張勇在工會(huì)成立時(shí)說(shuō)：“一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)是，我們絕大多數(shù)員工來(lái)自農(nóng)村，他們有一個(gè)共同的特征就是沒(méi)有受到良好的教育，因此不可能像公務(wù)員和白領(lǐng)那樣過(guò)上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒(méi)有任何有效的方法受到這個(gè)社會(huì)的尊敬。為什么這樣？這一切怪誰(shuí)？我們可以改變嗎？”

 

  “每一個(gè)工會(huì)會(huì)員都必須明白一個(gè)基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識(shí)到我們都是人，每個(gè)人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個(gè)關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

 

  張勇的話，觸動(dòng)了當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的每一個(gè)人，他不僅這樣說(shuō)了，而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)。

 

 《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中曾寫(xiě)道，師洪橋由于家境困難，難以完成學(xué)業(yè)。后來(lái)她成為北京海底撈的一名普通員工，她表示：“父母雖然沒(méi)有給我富足的物質(zhì)生活，但給了我一雙手，一雙可以改變命運(yùn)的手。我在海底撈一邊工作，一邊學(xué)習(xí)，我相信我可以用這雙手改變我的命運(yùn)，因?yàn)楹５讚平o了我目標(biāo)，給了我空間，還給了我學(xué)習(xí)和生活的條件。我會(huì)好好在海底撈實(shí)現(xiàn)我的夢(mèng)，我也會(huì)繼續(xù)供哥哥讀完大學(xué)。”

 

  楊小麗應(yīng)該是海底撈最典型的一個(gè)例子，她是海底撈唯一的副總經(jīng)理，今年剛滿30歲。她的家在四川農(nóng)村，由于哥哥生意失敗，家里一貧如洗，甚至還欠了不少0。就這樣，楊小麗只好到海底撈干起了服務(wù)員。

 

  快過(guò)年了，楊小麗的母親突然來(lái)找她，原來(lái)是債主來(lái)要錢，把家里所有值點(diǎn)錢的東西都拿走了。母親想看楊小麗還能不能想辦法借到800元錢，能讓那些債主先回家。但當(dāng)服務(wù)員的楊小麗，每月除了給自己留下零用，全部寄給了家里，哪還有多余的錢，沒(méi)辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。

 

  當(dāng)張勇得知此事，他便讓公司借給小麗800元。過(guò)年了，公司發(fā)獎(jiǎng)金。楊小麗覺(jué)得肯定沒(méi)自己的份兒，獎(jiǎng)金要還那800元借款。可是會(huì)計(jì)找到她，讓她去領(lǐng)獎(jiǎng)金。小麗不解地問(wèn)：“我還有獎(jiǎng)金？”后來(lái)會(huì)計(jì)告訴她：“張大哥說(shuō)了，你家還債的800元由公司出。”

 

  就這樣，楊小麗懷著對(duì)公司的感恩，憑著一股韌勁，從一名服務(wù)員干到了現(xiàn)在的副總職位。

 

  海底撈的火爆，還源自于它的創(chuàng)新。張勇曾這樣說(shuō)：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了。沒(méi)想到這就是創(chuàng)新。”后來(lái)，公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進(jìn)行考核時(shí)，真正的創(chuàng)新反而少了。他認(rèn)為，創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來(lái)的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒(méi)有創(chuàng)新的能力和欲望，這是不信任的表現(xiàn)。

 

  創(chuàng)新從何而來(lái)？一開(kāi)始海底撈是舉辦技能比賽，再到后來(lái)，點(diǎn)子多了，張勇就在海底撈搞了一個(gè)金點(diǎn)子排行榜。張勇說(shuō)：“只要?jiǎng)?chuàng)意好，就會(huì)全公司推廣，現(xiàn)在幾乎所有消費(fèi)者能看到的特色服務(wù)創(chuàng)意都出自我們的員工。”

 

  讓員工先感到幸福和自由，再通過(guò)員工讓顧客感到幸福。實(shí)際上，張勇的這種經(jīng)營(yíng)理念也并非首創(chuàng)，管理專家王育琨先生認(rèn)為，在中國(guó)，連鎖蛋糕店好利來(lái)人創(chuàng)始人羅紅信奉的理念就與張勇一致，都希望讓員工活出最大的自在。而在美國(guó)的一家叫做澳拜客(Outback)的連鎖牛排店，其經(jīng)營(yíng)理念也與海底撈十分相似。可見(jiàn)復(fù)制海底撈的成功并非不可，只是并非緊抓“服務(wù)”一詞那么簡(jiǎn)單。